【役職別評価基準】執行役員の評価基準づくりのポイントと注意点

執行役員は、取締役会などで決めた経営方針を受けて、担当する事業や部門の業務執行を担う職位です。中小企業では、経営者の右腕として戦略を現場に落とし込み、組織を動かす役割を期待されることが多く、その評価の仕方が経営の実行力に直結します。

本記事では、役職別評価基準シリーズの一つとして、執行役員の役割、法的な位置付け、評価基準の3つの柱、評価段階の書き方、運用上の注意点を、人事制度の設計・運用に携わってきた立場から解説します。

執行役員に求められる役割と責任

執行役員に求められるのは、経営戦略を実行に移し、経営層と現場をつなぐことです。戦略を描くだけでも、現場を管理するだけでもなく、その両方を結びつけて成果につなげる役割を担います。

主な職務と責任

執行役員の中心となる職務は、経営戦略の実行と事業の推進です。担当領域に応じて、マーケティング戦略の立案、営業活動の統括、製造や供給体制の管理などを指揮します。あわせて、社内会議や日々のコミュニケーションを通じて会社の価値観を伝え、社員の仕事への意欲を高めることも求められます。

中小企業における独自の役割

中小企業の執行役員には、経営と現場の橋渡し役としての期待が特に大きくなります。経営戦略を現場で実行できる形に落とし込み、具体的な指示として示すこと、新しい事業の進め方の導入や業務プロセスの効率化、社員の意欲を高める施策など、組織改革を先頭に立って進めることが求められます。

執行役員の法的な位置付け

執行役員は会社法上の役員ではなく、会社が任意に設ける職位です。会社法上の役員は取締役・会計参与・監査役であり、執行役員は（取締役が兼務する場合を除き）これに含まれません。また、指名委員会等設置会社の「執行役」とも異なります。

執行役員には、会社との契約の形によって「雇用型」と「委任型」があり、適用されるルールや、評価に伴って報酬や処遇を変える際の扱いが異なります。評価基準をつくる前に、自社の執行役員がどちらの契約区分に当たるかを確認しておく必要があります。

執行役員の評価基準設定のポイント

執行役員の評価基準は、「経営目標達成への貢献」「リーダーシップと組織運営」「企業文化と価値観の浸透」の3つの柱で整理します。数値で測れる経営指標と、組織を動かす行動の両面から評価するのがポイントです。

1経営目標達成への貢献

戦略目標の実現度

担当する事業や部門で、売上高・利益率・成長率など数値で示された戦略目標をどの程度実現したかを評価します。新規事業の立ち上げを担当した場合であれば、事業計画に沿って売上を立ち上げられたかが着眼点になります。

収益性向上とコスト管理

売上を伸ばすだけでなく、利益を生む体質をつくれたかも重要です。売上高、営業利益率、自己資本利益率（ROE）などの指標を用いて評価します。製造工程を見直し、材料費の削減と品質の向上を両立させる取り組みなどが、この着眼点に当たります。

2リーダーシップと組織運営

部門間の調整と連携

部門ごとの目標がぶつかる場面で、全社の視点から調整し、協力体制をつくれたかを評価します。製造部門と営業部門の目標を調整し直し、品質とコストのバランスを取る、といった行動が着眼点です。

人材育成と後継者育成

部下の技能向上やキャリア開発の進み具合、後継者育成計画の進捗を評価します。リーダー研修や任せる仕事を通じて、次の経営幹部候補を計画的に育てる取り組みが評価の対象になります。

3企業文化と価値観の浸透

コミュニケーションと価値観の共有

社内ミーティングや社内報などを通じて会社の価値観を伝え、社員に浸透させる取り組みを評価します。社員の仕事への意欲を高める施策を導入し、その浸透状況を確かめながら改善する、といった行動が着眼点です。

社会的責任と持続可能な経営

社会的責任に関する取り組みや、環境に配慮した経営方針の導入を推進しているかも評価の視点です。環境への負荷を減らす製造工程を導入し、コスト面と社会からの評価の両方に配慮する、といった取り組みが当たります。

3つの柱と着眼点を、評価項目と指標・行動例に整理すると次のようになります。指標や行動例は一般的な例であり、自社の事業や担当領域に合わせて書き換えて使います。

5段階評価基準の記述例（項目「部門間の調整」）

執行役員の評価でも、各段階で「どのような行動が見られたか」を書き分けると、評価する側の判断がぶれにくくなります。ここでは、全社の視点が問われる「部門間の調整」を例に、3を期待水準とした5段階の記述例を示します。

※説明のための例です。実際の評価基準は、自社の職務内容に合わせて設定してください。

執行役員の段階は、担当範囲の調整（3）から、対立の早期解決（4）、全社の仕組みづくり（5）へと、影響の範囲が広がる形で書き分けています。管理職の「部下の育成」などと同じ5段階の枠組みを使うことで、等級をまたいだ評価の一貫性も保てます。

執行役員の評価基準設定の際の注意点

執行役員の評価基準は、客観性と具体性、透明性と一貫性、四半期ごとのフィードバックと見直しの3点をそろえて運用することが大切です。あわせて、取締役の報酬とは別の仕組みとして扱い、評価の決定手続きを定めておきます。

客観性と具体性

執行役員の評価は、経営者の印象に左右されやすい面があります。売上高や営業利益率など数値で示せる指標を用い、数値の結果に加えて、その成果を生んだ具体的な取り組みを記録して評価します。定量的なデータと具体的な行動の両方を確かめることで、評価の根拠が明確になります。

透明性と一貫性

評価基準は文書化して執行役員に共有し、評価の手順も説明しておきます。そのうえで、同じ契約区分の執行役員には同じ基準を適用します。雇用型と委任型では適用されるルールが異なるため、契約区分を混ぜて同じ扱いをすると、処遇の変更時に問題が生じるおそれがあります。

四半期ごとのフィードバックと見直し

執行役員の評価期間は四半期とします。経営目標の進捗を早い段階でつかみ、計画の修正につなげるためです。四半期ごとに評価基準の適用状況を確認し、評価後には面談で結果を伝えて、次の四半期の行動計画を確認します。評価基準そのものも、経営方針や事業環境の変化に合わせて定期的に見直します。

評価基準づくりでつまずきやすいポイントと対策

執行役員の評価基準づくりでつまずきやすいのは、「基準があいまい」「階層ごとに基準がばらつく」「評価プロセスが不透明」の3点です。いずれも、文書化と周知、役割に応じた書き分けと全社での一貫性、定期的な見直しという3つの原則で防ぐことができます。

まとめ

執行役員の評価基準は、経営者が執行役員に何を任せるのかを明らかにするものです。法的な位置付けを確認したうえで、四半期ごとの評価と面談を重ねることで、経営戦略を現場の成果につなげる流れをつくることができます。

よくある質問

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