はじめに：過労死等の防止を、経営と人事制度の課題として捉える

今週の重要点は、労働時間の長さと職場の心理的負荷を、切り離さずに管理することです。政府は2026年10月9日、「令和8年版 過労死等防止対策白書」を閣議決定し、厚生労働省が公表しました。正式には、令和7年度の過労死等の概要と政府の施策をまとめた年次報告書です。厚生労働省の公表資料で、発表日と報告対象年度を分けて確認できます。

本記事では、多様な業種の中小企業に関係し、労務管理から管理職育成まで具体的な改善につながる点を重視して、このテーマを選びました。採用が難しい企業ほど、今いる社員の健康と技能を守ることは事業継続の土台です。担当者の欠勤や退職が発生してから人員を補うだけでは、残った社員への負担が連鎖するおそれがあります。

社員に求める役割や成果が曖昧なまま、現場の努力で納期やサービスを維持していないでしょうか。経営者が確認したいのは、残業削減の号令が出ているかではなく、業務量を減らす権限と支援が現場にあるかです。以下の手順や点検期限は、法定期限と明記したものを除き、HRCが提案する実務上の目安です。

3分で分かるニュースの要点

• 今回の白書公表は新たな労働時間規制の施行ではなく、過労死等の状況と対策を報告したものです。
• 過労死等には、死亡だけでなく、業務に起因する脳・心臓疾患や精神障害も含まれます。
• 白書概要版の2025年度の精神障害の労災支給決定は1,082件です。民間雇用労働者の業務災害の集計であり、複数業務要因災害を含まず、死亡者数を表す数字でもありません。
• 時間管理に加え、業務の集中、相談対応、指導方法を点検し、管理職の評価と教育へ反映することが実務の焦点です。

数値の対象と定義は、白書概要版の「過労死等の労災支給決定件数の推移」で確認できます。集計件数の増減だけから、自社や特定の業界の発症率を推定しないことが重要です。

背景と今回の公表内容：白書と法的義務を分けて理解する

白書は企業に新しい届出を求める通知ではありません。過労死等防止対策推進法に基づく国の報告であり、企業の日常管理は、労働基準法や労働安全衛生法などの既存のルールに沿って行います。

公表日と分析対象期間は同じではない

2026年版には、2025年度を中心とする施策の報告に加え、過去の期間の事案分析も含まれます。業種別の認定件数を読む場合は、対象年度、単年度か複数年度平均か、件数か割合かを確認してください。報道の見出しだけで「今年、同じ期間に急増した」と読み替えると、経営判断を誤るおそれがあります。

今回の白書は、重点業種等の労災事案や、建設業・自動車運転従事者・IT産業のアンケートなどを取り上げています。分析の詳細は令和8年版白書の本体・概要版で確認できます。これらの重点対象は、他業種を対策の対象外とするものではありません。

施行済みの規制と、施行前の変更を混同しない

一般的な時間外労働の上限は原則月45時間・年360時間で、中小企業には2020年4月から適用されています。特別条項を設けても無制限ではありません。業種・業務による特例や変形労働時間制に伴う違いがあるため、自社の適用を厚生労働省の上限規制の解説と労使協定で確認してください。規制違反は刑事罰の対象となり得ますが、白書を読まないこと自体への罰則ではありません。

また、労働者数50人未満の事業場へのストレスチェック義務化は、2028年4月1日施行と案内されています。これは今回の白書による新設ではなく、公布済み・施行前の変更です。厚生労働省の制度案内を確認し、準備と現在の義務を区別して進めます。

義務・努力義務・任意の改善を区別する

法的な強さも区別します。過労死等防止対策推進法が定める国・地方公共団体の対策への事業主の協力は努力義務です。一方、労働時間規制やハラスメント防止措置は、それぞれの法律に基づく義務です。白書中の取組事例や、本記事で提案する面談・評価項目のすべてが法的に義務付けられているわけではありません。根拠法の構造は、白書の参考資料に収録された過労死等防止対策推進法で確認できます。

対象となる企業・従業員と、中小企業特有の注意点

社員数が少ないことを理由に、健康確保や適切な労働時間管理を後回しにはできません。一方、産業保健に関する各制度の要件は同一ではなく、企業全体の人数と事業場の人数も区別する必要があります。

点検する範囲は、正社員だけでなく、パート、有期契約社員、管理職を含む実際の働き方です。短時間勤務でも、顧客対応や人間関係による負担は生じます。派遣社員は派遣元・派遣先の役割分担を確認し、業務委託は契約名称だけで労働者性を決めないことが必要です。医師や自動車運転者などは、労働時間・健康確保の特別な制度もあるため、一般労働者の基準をそのまま当てはめないでください。

注意点1：兼任者の負担が見えにくい

総務担当者、現場責任者、ベテラン社員が複数の役割を担う企業では、担当業務を足し合わせて初めて負担が見えます。部署別の集計だけでなく、本人が受ける依頼を一覧化し、期限と優先順位を整理してください。依頼する側がそれぞれ「少しだけ」と考えている仕事も、受け手には積み重なります。

注意点2：相談相手と評価者が同じになりやすい

直属上司との関係で困っている社員が、その上司にしか相談できない仕組みでは、早期対応が難しくなります。経営者、別部門の担当者、外部窓口など、別の経路を確保する方法を検討してください。相談内容を人事評価の資料として無制限に共有せず、対応に必要な情報と閲覧できる人を分けることが大切です。

注意点3：代替できる社員がいない

特定の社員だけが設備、顧客、給与計算などの重要業務を理解していると、休めない状態を生みやすくなります。まず停止したときの影響が大きい業務を選び、手順と引継ぎ先を決めます。すべてを一度に標準化するより、経営上の影響と本人の負担を基準に着手順を絞る方が進めやすくなります。

経営への影響：人件費だけでなく、事業継続と信頼を守る

HRCの見解では、過重な負担を減らす施策は、人材と事業の継続性を守る経営投資として考える必要があります。ただし、対策による利益増加や離職率低下を一律に保証できるわけではありません。

人件費の確認では、残業代の増減だけを見ると判断を誤ります。応援配置、採用、教育、外部委託に必要な費用を整理し、仕事を受ける量や納期との関係を検討します。経営者は、現場が追加業務を断れない状況を放置せず、納期交渉、提供範囲の変更、優先順位の変更を誰が決めるか明確にしてください。

社員側では、無理なく働ける見通し、困ったときに相談できる安心感、努力が公平に認められることが重要です。残業削減により収入への不安が生じる場合は、基本給や役割給、昇給機会の考え方を説明します。必要な割増賃金を減らすために実労働時間を記録しない運用へ誘導してはいけません。

生産性の検証では、作業時間と同時に、品質、再作業、納期、顧客対応、休暇取得のしやすさを見ます。時間だけを短縮して品質を落とせば、手直しによる負担が戻ってきます。会議や報告を減らす際にも、危険や問題を報告する経路まで削らないことが判断の基準です。

業種によって、負担の発生源を変えて確認する

製造業では手直しや設備停止への対応、建設業では工程変更や移動を含めた実態、医療・介護では交代勤務や緊急対応、飲食・小売では繁閑と欠員時の応援体制が確認事項になります。ITでは仕様変更や障害対応の集中も点検します。これは各社に同じ問題があるという断定ではなく、現状把握のための着眼点です。

多店舗・多拠点企業では、全社平均が改善しても一部の拠点に負担が残ることがあります。拠点ごとの責任者に集計を任せるだけでなく、本部が応援配置や営業時間などを判断する経路を設けてください。

人事制度への影響：評価・賃金・教育を連動させる

見直したいのは、「遅くまで働く社員が高評価になる」「問題を自分で抱える管理職が頼りにされる」といった運用です。HRCは、期待役割を明確にし、働き方の改善を処遇と育成へつなげる設計を提案します。

等級・評価：役割と権限をそろえる

管理職に部下の健康管理を期待するなら、業務配分を変える権限、上位者へ調整を求める経路、必要な情報も与えます。評価項目は「部下の残業が少ない」だけでなく、負担を把握し、原因を整理し、必要な調整を行い、結果を確認したかという行動で考えます。残業の申告を抑えた結果を評価しないことが前提です。

一般社員では、安全・品質を守る行動、改善提案、引継ぎ、協働、必要な報告を役割に応じて評価します。業務量や難しさを無視した単純な件数比較は避けてください。評価期間の途中で基準を変えて不意に処遇へ反映するのではなく、変更理由と適用時期を説明します。

賃金：残業の多さと能力を切り離す

昇給・賞与では、期待する役割、能力、成果との関係を整理します。固定残業代を導入していても、時間把握や不足額の精算が不要になるわけではありません。制度を変える場合は、現行の雇用契約、賃金規程、実際の支給を突き合わせ、不利益変更の問題も含め社会保険労務士や弁護士に確認します。

教育：評価で見えた課題を、現場支援へ戻す

計画の立て方に課題があれば業務整理、指導方法に課題があれば事実に基づく伝え方、業務集中があれば代替要員の育成を組み合わせます。研修の受講をもって完了とせず、実践した内容と、その後の負担や品質を確認してください。上司自身の過重な負担を放置したまま、部下への配慮だけを要求しないことも大切です。

働く場所が分散する企業は、HRCのフルリモート・ワーケーション社員の労働時間管理と評価制度も参考になります。制度の考え方を整理する際は、建設業の働き方改革と人事評価、中小製造業の労務管理と人事評価制度も、関連する視点として確認できます。

経営者・人事担当者が確認すべき事項

最初に確認するのは、対象者、実態、担当者、判断期限、根拠資料です。経営者が総務へ「問題がないか調べて」と任せるだけでなく、判断が必要な事項を自ら引き取る仕組みにします。

総務は情報を整理し、部門長は作業と人員を調整し、経営者は受注・採用・費用を判断します。健康判断は管理職が診断するのではなく、必要な範囲で医師などにつなぎます。改善案が止まる場合は、担当者の努力不足とせず、権限・予算・取引条件のどこで止まっているかを確認してください。

段階別の実務対応：記録から改善までの5ステップ

ステップ1：記録と実態の差を確かめる

総務が勤怠と客観的な記録を照合し、乖離があれば事情を確認します。PCの稼働時間をすべて労働時間と即断することも、申告がない時間を一律に除外することも避けます。厚生労働省の労働時間の適正把握ガイドラインを踏まえて運用します。

実務ポイント：確認した理由、本人の説明、修正内容を記録し、申告しにくいルールがないかも点検します。

ステップ2：健康上の対応と業務調整を先に行う

強い疲労や不調の申出がある場合は、制度改定の完成を待ちません。本人の安全を優先し、医師等への相談や業務軽減の経路を使います。法定の面接指導は労働時間や疲労の蓄積、申出などの要件を確認しますが、要件に達していないことを理由に相談を退ける運用は避けます。

実務ポイント：緊急の対応と、再発防止のための組織改善を別の担当・期限で管理します。

一般の労働者への法定面接指導では、週40時間を超える時間が月80時間を超え、疲労の蓄積が認められる場合に、本人の申出を受けて実施する仕組みを確認します。研究開発業務従事者などには別の要件があります。時間の算定や通知については、厚生労働省の労働安全衛生法関係Q&Aを参照してください。

ステップ3：仕事を減らす・分ける・教える

部門長は、継続する仕事、やめる仕事、期限を変える仕事、引き継ぐ仕事を整理します。経営者の承認が必要な受注や顧客との調整は、その場で判断を求める形にします。教育担当者には、教える時間も業務として配分し、教育が新たな負担の集中を生まないようにします。

実務ポイント：担当変更後に、受け手の負担と品質を確認します。仕事の移動だけで解決したことにしません。

ステップ4：管理職と社員へ同じ方針を説明する

会社が重視するのは健康、安全、品質、適切な成果であり、時間の隠蔽ではないと明示します。申告方法、相談先、業務を抱えきれない場合の連絡先、評価の考え方を説明します。管理職研修では、相談を受けた際の聞き方、経営への報告、医師等につなぐ判断を確認します。

実務ポイント：説明資料を渡すだけでなく、実際の手続きに迷わないか、質問を受けて修正します。

ステップ5：結果を検証して、評価・育成へ反映する

経営会議等で、残業時間に加えて、未処理業務、手直し、休暇取得、相談後の改善状況を振り返ります。相談件数の増加だけで職場が悪化したと判断せず、相談しやすくなった可能性も検討します。管理職の評価では、問題を早く把握して対応した過程を確認してください。

実務ポイント：実施した対策、残る課題、次の担当と期限を記録し、翌回の確認事項を残します。

整備・見直しが必要な社内ルール

規程だけを整えても、申請や判断が動かなければ負担は残ります。文書と運用の対応関係を確認し、既存の仕組みを使って改善できる範囲から始めます。

• 就業規則・勤怠ルール：始業前後の業務、休憩、持ち帰り業務、申告修正の扱いを明確にします。残業の事前承認と、実際に働いた時間の記録を混同しないようにします。
• 賃金規程・給与計算：固定残業代、割増賃金、勤怠修正後の精算について、計算担当者が追跡できる手順にします。
• 評価・教育ルール：管理職の負担調整、協働、育成をどう評価するかを整理し、評価者間で判断をそろえます。
• 相談対応：受付担当、直属上司以外の窓口、共有範囲、対応記録、再確認の時期を決めます。相談者に不利益を与えない扱いを徹底します。
• 健康情報の管理：健康情報を評価資料と分け、取り扱う目的、権限、保存、廃棄の方法を明確にします。

パワーハラスメントの防止措置は、中小企業でも2022年4月から義務です。方針の明確化、相談体制、事後対応などは、厚生労働省のハラスメント対策案内で確認できます。規程の改定や懲戒対応、賃金の変更は、個別の状況に即して専門家に確認してください。

対応スケジュールと実務チェックリスト

以下はHRCが提案する着手の目安であり、法定の猶予期間ではありません。法令違反や健康上の危険が分かった場合は、表の期限を待たずに対応します。

• 勤怠の修正を、本人が不利益を恐れず申し出られるか。
• 忙しい社員の担当業務と、調整できる責任者が分かるか。
• 直属上司以外にも相談でき、相談後の対応が記録されているか。
• 残業削減が、持ち帰り業務や休憩中の業務に置き換わっていないか。
• 管理職の役割と、実際に与えている権限・教育が一致しているか。
• 改善後の品質と、別の社員への負担の移転を確認しているか。

起こりやすい誤解・対応漏れ・リスク

最も避けたいのは、数字や書類が整ったことをもって、健康上の問題も解決したと考えることです。労働時間、業務内容、本人の状況を組み合わせて判断します。

「上限以内なら安全」とは限らない

法定上限を守ることと、個人の健康を守ることは同じではありません。夜勤や不規則勤務、対人対応、仕事の難しさなども点検します。健康への配慮は、労働契約法第5条の安全配慮義務にも関わります。具体的な措置や責任は個別に判断されるため、医師と労務・法律の専門家を適切に使い分けます。

「管理職だから記録しない」と決めない

役職名が管理職でも、労働基準法上の管理監督者に当たるとは限りません。また、割増賃金の扱いと健康確保のための労働時間の状況把握は別の問題です。肩書だけで対象者を除外すると、管理職本人の負担や実際の業務配分が見えなくなります。

相談や休暇を評価上のマイナスにしない

相談した社員だけを問題視したり、問題の発生件数だけで上司を評価したりすると、報告が止まるおそれがあります。事実確認、適切な対応、再発防止の実行を分けて評価します。休暇や休業に関する法令上の保護、健康情報の取扱いも確認し、安易な減点や配置変更を行わないでください。

人事コンサルタントからの実践的アドバイス

HRCの見解では、最初の改善は、新しい評価項目を増やすことよりも、「誰が仕事を減らす判断をするか」を決めることです。経営者が判断を引き取らず、現場だけに成果と時間短縮を求めれば、制度の納得感は得にくくなります。

進め方は、期待役割を明確にする、実際の行動と成果を確認する、処遇の根拠を説明する、必要な教育と配置を行う、結果を検証する、という順序です。会社の利益と社員の健康を対立させるのではなく、健康を損なわずに成果を出せる仕事の設計を目指します。

制度の大幅改定が難しい企業も、面談の確認項目と経営会議への報告項目をそろえることから始められます。現場から上がった問題が、経営判断、評価者への支援、教育計画へ届くかを確かめてください。改善が進まない理由を社員個人の意欲だけに求めず、仕事の量、基準、権限の不一致を見直すことが重要です。

FAQ：中小企業が判断に迷いやすい5つの疑問

関連用語集

まとめ：勤怠・業務配分・評価のつながりを点検する

2026年版過労死等防止対策白書を、自社の時間管理と組織運営を確認する機会にしてください。最初に行うことは、勤怠と実態の差、特定の社員への業務集中、相談が経営判断へ届く経路の確認です。

法令対応は最低限の土台です。その上で、役割を明確にし、適切な行動と成果を評価し、賃金と教育へつなげ、現場で無理なく運用できるかを確かめます。管理職だけに責任を負わせず、経営者が業務量と体制の判断を行うことが、人材と事業を守る出発点になります。