【卸売業事例_20名】取扱商品で変わる評価軸を一本化｜賃金カーブ前倒しで若手が定着する組織へ

卸売業特有の「営業」と「物流・事務」の評価バランスを最適化する人事評価システム。売上だけでなく「粗利」や「業務プロセス」を正当に評価し、組織全体の生産性を高めます。属人化しがちな業務の標準化や、次世代リーダーの育成を加速させるための具体的な手法と導入メリットを解説しています。

卸売業向け

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建築資材や空調設備を中心に展開する卸売業（従業員20名）における人事制度設計支援の事例です。同じ営業職であっても取扱商品によって求められる知識や商談の進め方が異なるという業界特有の実態を踏まえ、商品特性に応じた評価シートの設計と賃金カーブの前倒しにより、人手不足と若手定着の課題解消に取り組みました。

導入前の課題

20名規模の組織において、建築資材を扱う営業と空調設備を扱う営業とでは、必要となる専門知識や商談の進め方、取引先との関係性の築き方が大きく異なっていました。しかし評価制度上はどちらも同じ「営業職」として一律に扱われており、それぞれの商品特性に応じた頑張りや専門性が正しく評価に反映されない状態が続いていました。加えて、業界全体で人手不足が深刻化する中、若手人材の採用と定着が経営課題となっており、賃金水準の見直しと、評価結果を日々の業務改善につなげるフィードバックの仕組みづくりが求められていました。

HRCの施策

「取扱商品の専門性が正しく報われ、若手が定着する会社」への転換を目指し、標準6カ月をかけて制度を再構築しました。

職種特性に合わせた賃金制度の整備

建築資材・空調設備それぞれの取扱商品における専門性や商談の難易度を踏まえた賃金制度を設計。若手層の賃金カーブを前倒しし、採用市場における競争力を高めました。

業績連動の賞与制度の整備

会社業績・部門業績と連動した賞与原資を設定し、そこから個人の評価結果に応じて配分する仕組みを構築。会社全体の業績と個人の頑張りの両方が賞与に反映される仕組みとしました。

評価結果をフィードバックする1on1ミーティングのルール化

評価をつけて終わりにせず、1on1ミーティングを通じて評価結果とその理由を定期的にフィードバックする運用をルール化。評価を日々の営業活動の改善につなげる仕組みとしました。

成果・ポイント

取扱商品ごとの専門性が正当に評価される実感

商品特性に応じた評価軸が整備されたことで、建築資材・空調設備それぞれの営業担当者が「自分の専門性がきちんと見られている」という実感を持てるようになりました。

若手層の採用競争力の向上

賃金カーブの前倒しにより、人手不足が続く業界の中でも若手人材に対する処遇の訴求力が高まり、採用活動における武器のひとつとなっています。

評価が「振り返りの機会」として定着

1on1のルール化により、評価が一方的な通知ではなく上司と部下の対話の場として機能するようになり、営業活動の日々の改善につながる関係性が築かれています。

コンサルティングポイント

1. 「同じ職種名」に惑わされず、実態で評価軸を分ける

同じ営業職という肩書きでも、扱う商品によって求められる専門性や商談の型が異なる場合、共通の評価シート一枚で測ろうとすると必ず不公平感が生まれます。役職名ではなく実際の業務内容を基準に評価項目を分けることが、卸売業の評価制度設計における第一のポイントです。

2. 賞与は「会社業績」と「個人評価」の二段構えで設計する

個人評価だけで賞与額を決めると、会社全体の業績が悪化した際に人件費が経営を圧迫します。逆に会社業績だけで一律配分すると、頑張った人とそうでない人の差がつきません。原資を業績連動で決め、配分を個人評価で決めるという二段構えが、持続可能で納得感のある賞与制度の基本形です。

3. 少人数組織ほど評価の「対話」が定着の決め手になる

20名規模のような少人数組織では、評価シートの精緻さ以上に、評価結果をどう伝えるかが定着に直結します。1on1を制度として組み込み、評価理由を言語化して伝える運用を徹底することで、少人数だからこそ生まれる納得感の高い組織運営が可能になります。

「取扱商品によって営業の評価基準が違う気がする」「若手の採用・定着に苦戦している」という卸売業経営者様へ。商品特性を踏まえた評価制度と、業績連動の賞与設計で、人手不足時代を勝ち抜く組織づくりを支援いたします。ぜひご相談ください。

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