IT業向け
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企画・開発から運用サポートまでを一貫して手がけるシステム開発会社（従業員30名）における人事制度設計支援の事例です。客先常駐やプロジェクト単位での業務推進というIT業界特有の働き方に対応し、PG・SE・SAといった技術者一人ひとりのスキルと、プロジェクトでの成果の両方を正しく評価・処遇する仕組みを構築しました。
導入前の課題
30名規模の組織において、技術者の多くが客先に常駐し、プロジェクト単位で業務を進めるという働き方の特性上、日々の働きぶりを社内の管理者が直接把握しにくいという課題を抱えていました。そのため評価が「なんとなくの印象」や「稼働状況」に偏りがちで、個人が積み上げてきた技術力そのものが正しく評価に反映されていませんでした。また、PG・SE・SAとキャリアが上がるにつれて何を身につければよいのかという基準が曖昧で、技術者自身が自分の成長やキャリアの方向性を描きにくい状態にあり、優秀な人材の流出リスクにつながっていました。
HRCの施策
「個人のスキルの伸びと、プロジェクトでの活躍の両方が報われる会社」への転換を目指し、標準6カ月をかけて制度を再構築しました。
スキルを中心とした職務等級の整備
PG・SE・SAそれぞれの職務で求められる技術力・専門性を等級要件として明文化。年次や在籍年数ではなく、実際に身につけているスキルを基準に等級を格付けする仕組みへと転換しました。
1on1ミーティングを中心とした評価制度の導入
客先常駐で管理者の目が届きにくい環境を補うため、定期的な1on1ミーティングを制度に組み込み、スキルの習得状況やキャリアの志向を上長と技術者が対話しながら確認・評価する仕組みを整備しました。
プロジェクト評価を処遇へ展開するインセンティブ制度
日常の等級・スキル評価とは別枠で、担当プロジェクトでの貢献や成果を賞与等の処遇に反映するインセンティブの仕組みを設計。地道なスキル向上と、目に見える成果の両方が報われる二階建ての処遇体系としました。
成果・ポイント
技術者自身がキャリアの階段を描けるように
等級ごとに求められるスキルが明文化されたことで、技術者が「次に何を身につければ評価が上がるのか」を自ら把握し、主体的にスキルアップに取り組む意識が高まりました。
客先常駐者との関係性の希薄化を防止
1on1ミーティングの定例化により、客先常駐で顔を合わせる機会が少ない技術者とも定期的な対話の場が生まれ、孤立感の解消と早期のフォローにつながっています。
プロジェクトへの当事者意識の向上
プロジェクトでの貢献が処遇に直結する仕組みになったことで、担当プロジェクトの成否に対する技術者の当事者意識が高まり、チーム全体の成果への貢献意欲が向上しています。
コンサルティングポイント
1. 「個人のスキル」と「プロジェクトの成果」は評価の軸を分ける
この2つを1本の評価軸で測ろうとすると、たまたま難しいプロジェクトに当たらなかった技術者が損をする、あるいはスキルが低くても目立つ成果を出した人だけが評価される、といった不公平が生まれます。等級・スキル評価とプロジェクト評価を別枠で設計し、それぞれを異なる処遇（昇給・賞与など）に紐づけることが納得感の鍵です。
2. 客先常駐が多い組織ほど「対話の仕組み化」が評価の生命線
管理者が日常業務を直接見られない以上、評価の材料は本人からの申告と対話に依存します。1on1を「やってもやらなくてもよいもの」ではなく評価プロセスの一部として制度に組み込むことで、初めて評価の納得感が担保されます。
3. 等級要件は「実務でできること」まで具体化する
「コミュニケーション能力が高い」といった抽象的な要件では、評価者によって解釈が割れます。「要件定義を単独で担当できる」「後輩PGの指導ができる」など、実務レベルの行動として要件を書き下すことで、評価のブレを最小化できます。
「客先常駐が多く、技術者の頑張りが見えづらい」「スキルとプロジェクト成果、どちらを評価すべきか悩んでいる」というIT企業経営者様へ。技術者が納得し、成長し続けたくなる評価・処遇制度の設計を支援いたします。ぜひご相談ください。
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- 昇給・賞与検討用資料の作成支援： 経営を圧迫しない適正な配分をアドバイスします。
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※上記を超える実務作業（評価シートの全面改訂、新たな研修の企画・代行登壇など）が発生する場合は、必ず事前にお見積りをご提示し、ご納得いただいた上での対応となります。
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