評定会議の進め方

人事コンサルタントの業務日報

今日は、午前中尾道市のクライアントを訪問し、教育制度に関する打合せ、午後からは市内のクライアント先で初めての評定会議を開催しました。

評定会議を開催したクライアントは今年の4月に新制度を導入し、初めての評価、賞与支給となります。
以前から評定会議を開催されていましたが、
・彼は頑張っている、よくやってくれている、ムービーメーカーなので気持ちよく働いてほしい
といった感覚評価が主流となっており、1日かけて評定会議を行い、結果は評価者の主義、主張を会社が受け入れるといった不毛な会議をされていたようです。

今回は、試験運用を7月に行い、評価の考え方や目線合わせを実施し、また、事前に評価説明会も開催したうえで評価をしてもらいました。
また、事前に評価結果を集計し、部門別(評価者別)に評価点を集計した分析表も作成し、配布、確認のうえで参加をしてもらいました。

評定会議は、等級別に評価結果を確認していく方法で進めていきました。
評価が高い社員については、個別に評価の根拠を評価者へヒアリングしながら確認していきます。

評価根拠があいまいで感覚的な評価となっている場合、その他の参加者に評価が妥当か?自分だったら評価をどうつけるか?を確認していくと、当事者である評価者も自身の評価が妥当ではないことに気づきます。

このように進めていくと、最初のうちは時間がかかりますが、時間の経過とともに評価者の意識が変わっていきます。

とはいえ、初めての評定会議は4時間のロングラン会議となりました。(以前の1日会議と比較すれば大進歩ですが、、)
最後に参加者全員から意見を発表してもらったところ、甘めの評価の傾向のあった一番若い評価者から「自分の部下の評価根拠をきちんと言えなかったことが情けなかった、今後はしっかりとこの場でアピールできるような評価をしていきたいし、日々の観察をしていく」との発言がでました。
今までであれば、評価が異なることへの「反発」はあったようですが、その原因を自分自身に向けた発言です。
これはナイス反応です。
社長からも、本当に良い会議だったと言ってもらえました。

御社の評定会議は機能していますか?

評定会議は事前準備がとても大切です。
また、当日の進め方にもコツがあります。
評価を否定するのではなく、根拠を聞き、他の参加者に発言、意見をさせる。
試してみてください。

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投稿者プロフィール

猪基史
猪基史
アパレル会社勤務後、2000年、中小企業診断士資格取得と同時にコンサルタント会社に転職。営業(販促)支援、個別対応型管理者育成、業績管理制度構築・運用といった現場実戦型コンサルティングを中心に中小企業の支援を行う。その活動の中、経営者の方針=想いを実現させるためには従業員がやりがいを持って働ける環境を整備することが不可欠であると痛感し、会社と社員が共存共栄の関係を築ける「人事制度改革」に特化した中小企業支援を自らの専門領域として確立する。
2004年に独立しヒューマンリソースコンサルタントを創業。「既存のノウハウ」を前提としたコンサルティングではなく「各企業の問題解決」を前提としたコンサルティングを納得のいくまで追求、実践し続けている。