この記事の結論｜自主性の高い組織ほど「規律」が必要になる

結論から言えば、社員の自主性を高めることと、組織の規律を高めることは対立しません。

むしろ自主性の高い組織ほど、 「どこまで自分で判断してよいのか」「何を絶対に守るのか」「どの段階で上司へ相談するのか」 を明確にする必要があります。

組織マネジメントにおける自主性は、単なる自由ではありません。

自主性 ＝ 裁量 ＋ 判断基準 ＋ 責任

裁量だけを広げ、判断基準と責任を曖昧にすると、 「自主性」はいつの間にか「放任」へ変わります。

この記事でわかること

• 「自主性」と「放任」は何が違うのか
• 仲の良い会社ほど注意したい組織マネジメント上の問題
• 心理的安全性と「甘い組織」の違い
• 不祥事や問題行動の前に現れる「小さな兆候」の捉え方
• 自主性の高い組織で管理職に求められる役割
• 評価制度を規律・行動基準の浸透に活用する方法
• 自社の組織状態を確認する10項目のチェックリスト

1．広島カープの問題から何を考えるべきか

広島東洋カープをめぐっては、元選手の指定薬物「エトミデート」の使用事件を発端として、 所属選手への捜査や報道、球団による内部調査が続きました。

2026年10月1日、球団は小園海斗選手、矢野雅哉選手、田村俊介選手、前川誠太選手の4選手と 来季の契約を結ばないことを公表しています。

ただし、ここは正確に理解する必要があります。

球団側は4選手について、エトミデートを使用した事実は確認できていないと説明しており、 球団本部長も報道陣との質疑で、違法薬物使用について「白か黒か」という趣旨の質問に対し、 「白」との認識を示しています。

一方で、来季に向けて球団との信頼関係を築くことが難しいとの判断から、 契約を更新しないことを決めたと説明しています。

したがって、 「薬物使用が確認されたため4選手が契約終了となった」 と整理することは適切ではありません。

本記事で注目したいのは、一連の問題を契機として、 球団やチームの組織運営そのものについて議論が広がっている点です。

Number Webは2026年9月28日の記事で、新井監督が就任当初から選手の自主性を重視してきた一方、 その自主性への委任がチームの甘さや緩みにつながった側面も否定できないと分析しています。

もちろん、 「自主性を重視したから今回の問題が発生した」 という直接的な因果関係が確認されているわけではありません。

しかし組織マネジメントの観点では、重要な問いが残ります。

社員や選手へ裁量を与える一方で、それを支える規律、判断基準、管理職による指導、 問題を早期発見する仕組みも同時に整備されていたのか。

これはプロ野球球団に限ったテーマではありません。 中小企業にもそのまま当てはまる問いです。

2．「自主性」と「放任」は違う

中小企業の経営者から、 「社員にはもっと自主的に動いてもらいたい」 という相談を受けることがあります。

上司から細かな指示を受けなければ動けない社員ばかりでは、 経営者や管理職の負担が増え、会社の成長にも限界があります。

そのため、社員自身が考え、判断し、行動する組織を目指すことは非常に重要です。

しかし、ここでよく起きるのが、 「管理を減らせば社員の自主性が高まる」 という誤解です。

管理を減らしただけでは、自律した組織にはなりません。

自主性とは、好きなように行動することではありません。

会社として共有された目的とルールの範囲内で、 自分で考え、判断し、その結果に責任を持つこと。

これが本来の自主性です。

3．中小企業でも想定できる4つの事例

「プロ野球の薬物問題」と聞くと、自社とは関係のない特殊な問題に感じるかもしれません。

しかし、問題の構造を企業経営に置き換えると、 多くの中小企業で想定できる事案になります。

ケース1｜営業担当者と取引先との私的な付き合い

長年取引を担当している社員が、取引先担当者と非常に親しくなったとします。

そのうち、

• 個人的に高額な接待を受ける
• 金銭の貸し借りをする
• 会社を通さない取引について相談を受ける
• 取引先の仕事を個人的に手伝う
• 社内情報を雑談の中で話してしまう

といったことが起きる可能性があります。

最初から重大な不正を意図しているとは限りません。

しかし、 「勤務時間外だから会社は関係ない」 と何の基準も設けなければ、 利益相反、情報漏洩、不適切な取引へ発展する可能性があります。

ケース2｜ベテラン社員だから安全管理を本人任せにする

製造業や建設業では、 「20年やっているから大丈夫」 「ベテランだから本人に任せている」 という状態が生まれやすくなります。

保護具の着用や確認作業を一度省略しても、事故が起きなければ、 「このくらいなら大丈夫」 という認識が広がります。

そして新人も、先輩の行動を見て、 「会社ではこれが普通なのだ」と学習します。

事故が起きてから、 「本人がルールを守らなかった」 と処分するだけでは、本当の原因は解決しません。

経営者が確認すべきなのは、 「なぜルール違反を周囲が見ても注意しない状態になっていたのか」 という組織側の問題です。

ケース3｜高業績の管理職だから問題行動を見過ごす

営業成績の高い部長がいる一方、

• 部下への言い方が非常に厳しい
• 人前で部下を叱責する
• 飲み会への参加を事実上強制する
• 自分のやり方を部下へ押し付ける

といった声が以前から出ていたとします。

経営者が、 「売上を上げているから」 「昔からああいう人だから」 と対応しなければ、その行動が職場の標準になっていきます。

数年後にハラスメント相談が相次いだとしても、 問題が突然発生したわけではありません。

兆候は以前から出ていた可能性があります。

ケース4｜SNSやグループチャットでの軽率な行動

SNSも典型的な事例です。

• 取引先で撮影した写真を個人SNSへ掲載する
• 職場の写真へ顧客情報が映り込む
• グループチャットで顧客を揶揄する
• 会社名が分かるアカウントから不適切な投稿をする

最初は、 「個人のSNSだから」 と考えていても、会社の信用問題へ発展する可能性があります。

これらのケースに共通するのは、 「違法かどうか」だけでは組織として判断できない ということです。

会社には、 「法律違反ではなくても、社員として避けるべき行動」 について一定の判断基準が必要です。

4．「仲の良い会社」が陥りやすい落とし穴

中小企業では、 経営者と社員の距離が近く、 社員を家族のように大切にしている会社も少なくありません。

これは大企業にはない大きな強みです。

一方で、関係が近いからこそ、

• そこまで言わなくても分かっているだろう
• 本人を信じているから任せておこう
• 注意して関係を悪くしたくない
• 長年頑張っている社員だから少しくらい大目に見よう

という判断も入りやすくなります。

そして少しずつ、 「信頼して任せる」ことが「問題があっても注意しない」ことへ変わる 可能性があります。

ここで重要なのが、

信頼と確認は対立しない

という考え方です。

社員を信頼しているから確認しないのではありません。

信頼しているからこそ、

• ここまでは自分で判断してよい
• ここから先は上司へ相談する
• これは会社として絶対に守る

という基準を明確にしておく必要があります。

5．組織の規律とは「厳しくすること」ではない

「規律を高める」と言うと、 規則を増やしたり、服装や行動を細かく管理したりすることをイメージしがちです。

しかし、本当に必要なのはルールの数を増やすことではありません。

例えば服装を自由にするのであれば、

• 顧客に不快感を与えない
• 安全上の問題がない
• 業務に適した状態を保つ

といった判断基準を示すことができます。

働き方を自由にするのであれば、

• 期限には責任を持つ
• 必要な情報共有を行う
• 顧客対応に支障を出さない

といった基準を設定できます。

承認権限を減らすのであれば、

• 一定金額までは本人判断
• 重要な条件変更は上司へ報告
• 例外案件は事前相談

と判断ラインを明確にします。

つまり組織における規律とは、

社員が迷ったときに「この会社ではどう判断すべきか」が分かる状態

と考えた方が分かりやすいでしょう。

6．心理的安全性を「甘い組織」と勘違いしてはいけない

最近では「心理的安全性」という言葉も広く使われるようになりました。

しかし心理的安全性とは、

• 失敗しても注意されない
• 厳しいことを言われない
• 何をしても許される

という意味ではありません。

組織マネジメントにおいて重要なのは、 問題を小さい段階で安心して言えること です。

例えば、

• 「取引先との関係で少し困っています」
• 「クレームになりそうな話があります」
• 「先輩の行動で気になることがあります」
• 「自分で判断しましたが不安なので確認してください」

と社員が早い段階で言えることが重要です。

経営者にとって都合の悪い情報ほど早く上がってくる会社は、 実は組織として強い会社です。

7．不祥事や重大トラブルの多くは「突然」起こるわけではない

今回のカープの問題について、週刊文春は、 羽月隆太郎元選手の逮捕以前の2025年に、 球団側が2軍選手へエトミデートについて注意喚起を行っていたと、 現役選手の証言をもとに報じています。

これは球団自身が公式に確認・公表した内容とは区別して扱う必要があります。

しかし組織マネジメントの一般論として考えれば、 大きな問題の前に何らかの「兆候」が存在するケースは少なくありません。

企業であれば、

• 社員からの小さな相談
• 顧客からの何気ない指摘
• 管理職が感じた違和感
• 勤怠の急な変化
• 不自然な経費処理
• SNS上の投稿
• 社内の噂
• 小さなルール違反の繰り返し

などです。

ここで重要なのは、 噂だけを根拠に社員を処分することではありません。

必要なのは、

「気になる情報が出たとき、誰が確認し、どの段階で上位者や経営者へ報告するのか」

を決めておくことです。

「注意したから終わり」ではない

中小企業では、

• 朝礼で注意した
• 全社員にメールした
• 研修を一度実施した

ことで対策が終わってしまうケースがあります。

しかし、 注意喚起はマネジメントのスタートであって、ゴールではありません。

例えば社用車の飲酒運転防止であれば、

• 確認方法
• 記録方法
• 管理責任者
• 異常発生時の対応

まで仕組みにする必要があります。

情報管理でも同じです。

「顧客情報を持ち出してはいけない」と言うだけではなく、 アクセス権限、保存方法、持ち出しルール、退職時の処理、 問題発生時の報告まで整備する必要があります。

8．問題社員を辞めさせても、組織の問題が解決するとは限らない

不祥事が発生すると、 「本人の意識が低かった」 「ルールを守らなかった」 と個人の問題として終わらせてしまうことがあります。

もちろん本人が負うべき責任はあります。

しかし経営者は、さらに深く確認する必要があります。

本人への問い

なぜその行動を取ったのか。

上司への問い

なぜ気付かなかったのか。気付いていたなら、なぜ対応しなかったのか。

組織への問い

なぜ問題が早い段階で共有されなかったのか。

経営への問い

なぜ同じ問題を防ぐ仕組みがなかったのか。

問題を起こした社員が退職しても、 問題を生みやすい組織の状態が残っていれば、別の人が同じ問題を起こす可能性があります。

本当の再発防止とは、 人を替えることだけではなく、 問題が起こった構造を変えること です。

9．社員10人から50人へ成長すると「社長の目」だけでは管理できない

特に中小企業で注意したいのが、組織規模の拡大です。

社員10人程度であれば、 社長が全員の性格を知り、 誰が何をしているかを把握し、 気になることがあれば直接声をかけることもできます。

しかし30人、50人、100人と増えてくれば、 同じ方法では管理できません。

それでも、 「これまで問題なくやってきた」 と従来の管理方法を続けている会社があります。

組織が成長する段階では、

「社長が見ているから大丈夫な会社」から、 「社長が見ていなくても大丈夫な会社」へ変える必要があります。

そのために必要になるのが、 管理職、役割分担、権限、報告ルール、評価制度などの仕組みです。

10．自主性の高い会社ほど、管理職の役割は重くなる

社員の自主性を高めれば、 管理職の仕事が減るように感じるかもしれません。

実際には逆です。

社員へ与える裁量が大きくなるほど、 管理職には高度なマネジメント能力が求められます。

自主性を高める組織では、 管理職は、

• 任せるべきことは任せる
• 判断基準を伝える
• 本人に考えさせる
• 小さな変化や兆候をつかむ
• 必要な場面では介入する
• 言いにくいことであっても伝える

必要があります。

つまり、

自主性の高い組織とは「管理しない組織」ではなく、「管理の質が高い組織」です。

11．評価制度は「社員へ点数をつける制度」だけではない

ここで重要になるのが人事評価制度です。

評価制度というと、 給与や賞与を決めるための仕組みと考えられがちです。

しかし、本来はもう一つ重要な役割があります。

会社が社員に求める行動を具体的に示すことです。

例えば管理職の評価項目に、

• 部下への適切な指導
• 問題の早期発見
• 必要な報告・相談
• コンプライアンスの遵守
• 他部署との情報共有

を設定すれば、 「売上だけを上げれば管理職として高く評価されるわけではない」 という会社のメッセージを伝えることができます。

一般社員についても、 単に「協調性」「責任感」という抽象的な言葉だけではなく、

• 問題を発見した場合、放置せず上司へ報告している
• 判断に迷う案件では、適切なタイミングで相談している
• 会社のルールと役割を理解して行動している

と具体的な行動に落とし込めます。

評価制度とは、

社員を査定するだけではなく、 会社の価値観と求める行動を組織へ浸透させる仕組み

でもあります。

HRCでは、社員数の多くない中小企業でも運用できるよう、 複雑すぎない等級・評価・賃金制度の設計を重視しています。 関連記事として 「中小企業に本当に必要な6つの仕組みとシンプル設計」 もご参照ください。

12．経営者が確認したい「組織マネジメント10項目」

次の10項目について、自社の状態を 「○＝できている」「△＝一部できている」「×＝できていない」 で確認してみてください。

「△」「×」が3項目以上ある場合

直ちに問題が発生するという意味ではありません。

しかし、 会社の成長に対して、組織を管理する仕組みが追いついていない可能性 があります。

特に、 「これまで問題がなかったから大丈夫」 という会社ほど、一度確認することをおすすめします。

「今まで問題が起きなかったこと」と 「問題が起きにくい仕組みができていること」は同じではありません。

13．自主性と規律を両立するために整備したい5つの仕組み

① 行動基準

「この会社では、どのような行動を求めるのか」を具体的にします。

② 権限と責任

誰がどこまで自分で判断できるのかを明確にします。

③ 報告・相談ルール

どのような問題を、どのタイミングで、誰へ報告するのかを決めます。

④ 管理職の役割

「部下へ任せること」と「管理職が確認・介入すること」を区分します。

⑤ 評価・フィードバック

求める行動が実践できているかを定期的に確認し、本人へ伝えます。

この5つは、それぞれ独立した仕組みではありません。

行動基準を示し、権限を与え、報告ルールを整え、 管理職が支援し、評価とフィードバックで定着させる。

この一連の流れがつながって初めて、自主性と規律を両立した組織になります。

よくある質問｜中小企業の自主性・規律・組織マネジメント

まとめ｜強い組織とは「社長が見ていなくても正しい判断ができる組織」

今回の広島カープをめぐる問題について、 個々の選手の違法行為の有無と、 チームや球団の組織マネジメントに関する議論は分けて考える必要があります。

一方で、中小企業経営者にとって重要な問いが数多く含まれています。

• 自主性と規律を両立できているか
• 社員へ任せる範囲と管理職が介入する範囲は明確か
• 問題の兆候を早く把握できているか
• 言いにくい問題ほど早く報告される組織になっているか
• 問題発生時に個人だけでなく組織の原因まで確認しているか

組織マネジメントの目的は、社員を細かく監視することではありません。

本当に目指すべきなのは、

経営者がその場にいなくても、 社員一人ひとりが会社の価値観と判断基準に沿って適切な行動を選択できる状態

です。

社員を信頼する。 裁量を与える。 挑戦させる。 失敗から学ばせる。

その一方で、

守るべき基準を明確にする。 必要な場面では管理職が介入する。 小さな違和感を見逃さない。 問題が発生したら組織として振り返る。

この両方が必要です。

「社員を信じているから管理しない」のではなく、 「社員を信じて任せられる仕組みをつくる」。

これこそが、中小企業における組織マネジメントの本質ではないでしょうか。

参考情報・出典

本記事は2026年10月2日時点で公表されている情報をもとに、 中小企業の組織マネジメントという観点から編集・考察しています。

• RCC中国放送／IRAW 「『シロかクロかと言えばシロ』広島カープ 鈴木球団本部長 一問一答」 （2026年10月1日）
• Number Web 「辞意表明にもかかわらずカープ新井監督、来季続投決定…」 （2026年9月28日）
• 文春オンライン 「“ゾンビたばこ”羽月隆太郎の逮捕前、広島カープは2度注意喚起していた」 （2026年9月16日）

※週刊誌・評論記事等に含まれる内容については、球団が公式に確認した事実と区別して記載しています。

※本記事は、個々の選手の違法行為や責任の有無を認定・評価するものではありません。

※プロ野球選手の統一契約と一般企業の労働契約、就業規則、懲戒制度は法的な仕組みが異なります。 球団の契約判断を一般企業における解雇・懲戒等へそのまま当てはめることはできません。