建設業の一人親方「社員化（直傭化）」完全ガイド｜固定費リスクを乗り越える賃金・評価制度の設計法

インボイス制度が完全に定着した2026年現在、全国の中小建設会社の経営者様から私たちに最も多く寄せられる切実な相談の一つが、「優秀な一人親方の社員化（直傭化）」についてです。

長年、現場の最前線を支えてくれた職人の高齢化や深刻な人材不足に加え、税負担の増加や事務手続きの煩雑さから「独立した一人親方を辞めて、どこかの会社に正社員として雇ってもらい、安定を手に入れたい」と考える職人が急増しています。経営者側としても、競合他社に腕の良い職人を引き抜かれる前に自社でしっかりと囲い込みたい、何より未来を担う若手への技術継承のために「直傭（ちょくよう）の職人」を増やしたいという強いニーズが存在します。

いざ社員化を進めようとすると、経営者の前には「固定費化のリスク」という巨大な壁が立ちはだかります。これまでは「出来高払い（外注費）」だったため、現場の仕事がある時だけ支払えばよかったものが、社員として雇用すれば仕事の有無に関わらず「毎月の基本給（労務費）」や「社会保険料の会社負担（法定福利費）」が重くのしかかります。「もし受注が落ち込んで現場が空いたら、この膨大な人件費を払い続けられるだろうか……」と、胃の痛む思いを抱え、決断を躊躇する社長は決して少なくありません。

外注時代の「やったらやった分だけ稼げる」という完全歩合の出来高給から、正社員としての「基本給＋諸手当」への移行計算は非常に複雑です。ここを感覚で間違えると、会社が大幅な赤字に陥るか、逆に職人の手取りが激減してモチベーションを著しく低下させ、最悪の場合は離職を招くことになります。

本記事では、一人親方の社員化に伴う賃金・評価制度の設計方法について、原価管理やリスク対策の視点を交えながら、人事制度に詳しくない経営者の方でも即実践できるレベルまで分かりやすく、圧倒的なボリュームで徹底解説します。社員化はピンチではなく、組織を盤石にする最大のチャンスです。

1. インボイス制度定着と2026年の建設業における「社員化（直傭化）」の潮流

一人親方を取り巻く環境の変化（税負担・高齢化・若手不足）

2023年10月に導入されたインボイス制度から数年が経過し、建設業界における一人親方の立場と心理は劇的に変化しています。かつて「免税事業者」として消費税の納税義務を合法的に免除されていた一人親方の多くが、元請け企業からの要請により課税事業者への転換を余儀なくされました。結果として実質的な手取り収入の減少や、煩雑な確定申告の手続きに日々頭を悩ませています。

建設業界全体を覆う高齢化の波と、若手入職者の絶望的な不足が拍車をかけています。50代・60代のベテラン一人親方は「体が動く今のうちに、社会保険や厚生年金が完備された会社に入り、老後の安心を得たい」と強く願うようになっています。20代・30代の若い職人は、最初から独立に伴う収入の不安定さや労災リスクを敬遠し、「正社員」としての就職を希望する安全志向が非常に強まっています。

職人側にとっても、人材を確保したい会社側にとっても、「雇用（正社員化）」を選ぶメリットがこれまで以上に大きくなり、利害が一致しているのが2026年現在のリアルな労働市場なのです。

外注（外注費）から社員（労務費・固定費）へ切り替える経営判断の分岐点

経営者はどのようなタイミングで、日頃から外注として使っている一人親方を「自社の社員（直傭職人）」へと切り替える決断を下すべきなのでしょうか。判断基準は大きく分けて以下の3点に集約されます。

• 年間発注額と稼働率：
  自社がその一人親方に対して、年間を通じてほぼ途切れなく（年間200日以上など）仕事を発注しており、支払っている外注費の総額が「年間500万円〜600万円」を超えている場合です。この水準を超えると、社員化した方がトータルの総人件費（社会保険料の会社負担分を含む）を抑えられる、あるいは同等のコストで完全に専属化できる可能性が極めて高まります。
• 現場における「核」としての必要性と偽装請負リスクの回避：
  その職人が現場の「職長」として他の外注をまとめる指揮命令の役割を果たしているか、自社にしかない特殊な技術・工法を保持している場合です。「代えのきかない人材」が他社に流出することは売上減少に直結するため、早期に社員化して囲い込むべきです。実態として社員のように細かく時間や作業の指示を出しているにもかかわらず外注として扱っていると、「偽装請負」として行政から厳しく摘発されるリスクが高まっています。
• 元請け企業からの「直傭率」の要求：
  コンプライアンスを重視する大手ゼネコンや公共工事の発注元からは、「施工体制台帳の透明化」や「適切な労務管理（社会保険への加入徹底等）」がかつてないほど厳しく求められています。「全額外注の寄せ集め」で回している会社よりも、「自社で適正に雇用し、教育の行き届いた職人が施工します」と胸を張って言える会社の方が、元請けからの信頼が圧倒的に厚く、安定して優良案件を獲得できるようになります。

2. 一人親方を社員化する「3つの経営メリット」と「最大のリスク」

【メリット1】施工品質の絶対的な安定化と自社技術の蓄積

外注（一人親方）に強く依存する最大の弱点は、現場のコントロール権・優先権が100％自社にないことです。建設業界の繁忙期になると、職人はシビアに他社の「単価が高い現場」を優先してしまうため、自社の重要な現場がストップしてしまうリスクが常に付きまといます。

一人親方を自社の社員として雇用することで、いつでも確実に自社の現場へ優先配置できるようになります。自社独自の施工マニュアルや、元請けが求める厳しい安全基準、細やかな品質管理のルールを業務命令として徹底して教育できるため、施工品質が驚くほど安定します。現場での失敗や成功から生まれたノウハウが、個人の頭の中ではなく、会社に組織の資産として蓄積されていくのは直傭化ならではの絶大なメリットです。

【メリット2】若手への技術継承と組織の若返り

多くの中小建設会社が「若手が全く育たない」と頭を抱えていますが、根本的な原因の多くは若手の現場教育を外注の一人親方に丸投げしていることにあります。一人親方は「自分が手を動かしてナンボ」の出来高の世界で生きています。他人の子供（自社の若手社員）の面倒を丁寧に見ている時間は、彼らにとって作業の手が止まる損失になってしまうのです。

一人親方を正社員として雇用すれば、「若手を育てること」自体を彼の立派な業務として定義できます。若手を1人前に育て上げたら、その分の評価を給与やボーナスでしっかり還元する仕組み（人事評価制度）を整えることで、無口だったベテランの口から「俺の技術を教えてやるからよく見ておけ」という言葉が自然と出るようになり、組織の若返りと技術の伝承が一気に進みます。

【メリット3】元請けからの「組織力」に対する強固な信頼獲得

国土交通省が推進する「CCUS（建設キャリアアップシステム）」の登録・活用は、公共工事だけでなく民間工事の現場でも事実上必須の流れとなっています。外注主体の会社は、外部の一人親方全員にCCUSの登録手続きをお願いし現場での打刻を日々徹底させるのが一苦労ですが、自社社員であれば業務命令として一括で管理できます。

「適切な賃金を支払い、社会保険に完備し、CCUSで確かなキャリアを証明している職人が揃っている会社」は、元請け企業から見ればコンプライアンス上の不安がなく安心して仕事を任せられる最良のパートナーです。単なる価格競争に巻き込まれにくくなり、適正な粗利を確保した特命受注が可能になります。

【最大のリスク】現場の繁閑に左右される「人件費の固定費化」とその対策

メリットが非常に多い社員化ですが、経営者が最も恐れ、二の足を踏む最大の理由が「人件費が毎月必ず出ていく『固定費』になる」という重いリスクです。

「長雨が続いて現場が2週間止まった」「資材の納品遅れで次の着工まで1ヶ月空いてしまった」という不可抗力の場合でも、社員であれば給与を全額、あるいは法律で定められた休業手当（平均賃金の6割以上）を必ず支払わなければなりません。仕事がないのに人件費だけが垂れ流しになる恐怖は経営者にとって計り知れません。この最大のリスクを乗り越え、利益体質を維持するための対策は以下の3つです。

• 「内業（ないぎょう）」の徹底的な仕組み化：
  現場が空いた日をただの休みにするのではなく、倉庫の徹底的な整理整頓、工具・社用車両のメンテナンス、若手向けの施工訓練（資格の勉強）、施工図の作成や積算の補助といった事務作業に充てるルールを就業規則に明記します。空き時間を「将来の生産性を高めるための投資時間」へと変換できます。
• 基本給と業績手当の最適なバランス設計：
  後述する賃金シミュレーションのように、給与のすべてを完全固定給にするのではなく、天候や受注に左右されない基本給のベースをある程度抑え、現場の稼働や粗利の成果に応じた「業績手当（変動費）」を組み合わせることで、会社の財務リスクをコントロールします。
• 多能工化による対応力の向上：
  一人の職人が「型枠大工しかできない」という単能工の状態だと、大工の現場が空いた瞬間に仕事がなくなります。「足場も組めるし、簡単な鉄筋やコンクリート打設もできる」といった多能工（マルチタスク）に育てておけば、自社の別ジャンルの現場に応援に行かせることができ、社内全体の稼働率を限界まで高めることが可能になります。

3. 出来高から給与へ！失敗しない「賃金・手当」の設計シミュレーション

一人親方時代の「売上」と社員の「総支給額」の正しい比較法（社会保険料の壁）

一人親方から「社長、うちの会社の社員になりたいです」と言われた際、経営者が絶対にやってはいけない最大のミスが、「これまで外注費として支払っていた金額を、そのまま額面給与（基本給）に設定してしまうこと」です。これをやると、会社はあっという間に大赤字に転落します。

会社は社員を雇うと、額面給与に加えて「法定福利費（健康保険、厚生年金、雇用保険、労災保険の会社負担分）」を毎月国に納める義務が発生するからです。この会社負担分は、ざっくり計算して【額面給与の約15％】という非常に大きな金額に達します。

具体的な数字で、間違ったシミュレーションと正しいシミュレーションを比較してみましょう。

項目	【誤】間違った社員化（赤字）	【正】正しい逆算アプローチ
一人親方時代の外注費	月額 500,000円	月額 500,000円
設定する額面給与	500,000円（そのまま移行）	約434,000円（逆算して設定）
法定福利費（約15%）	75,000円	約65,100円
会社の総負担額（月額）	575,000円 ※毎月7.5万円の持ち出し増！	約499,100円 ※外注時代と総コストは同じ

一人親方時代の外注費50万円は、あくまで彼自身の事業売上であり、そこから彼自身が国民健康保険や国民年金、作業着代、消耗品費を全額支払っていました。社員になるということは、それらの見えないコストを会社が一部肩代わり（福利厚生として保証）するということです。

総人件費の予算（会社が支払える限界値である50万円）をベースに、「÷1.15」をして逆算し、額面給与を決める必要があります。この金額を土台として、職人本人の「手取りが確保される安心感」と、会社の「過度なコスト負担回避」のバランスを取る賃金テーブルを設計しなければなりません。

基本給を抑えつつモチベーションを保つ「現場業績手当」の組み込み方

額面給与をすべて一律の完全固定給にしてしまうと、一人親方時代に休みなくハングリーに働いていた優秀な職人ほど、「頑張って早く終わらせても、ダラダラ残業して手を抜いても給料が同じなら、適当にやった方が得だ」というサラリーマン根性に染まってしまう危険性が極めて高くなります。

モチベーション低下を防ぐために、私たち人事コンサルタントは「基本給 ＋ 役割手当 ＋ 現場業績手当（インセンティブ）」の3階建て構造を強く推奨しています。

この構造にすることで、職人は「会社の利益が増えれば、自分に還元される給料も確実に増える」という一人親方時代の経営者目線（コスト意識とスピード意識）を持ち続けたまま、社会保険という盤石な安心感の中で働くことができます。

車両・道具の持ち込みをどう評価するか（機材手当・各種手当の整備）

一人親方が社員になる際、彼がこれまで個人で使っていたトラック（社用車）や高価な電動工具をどう扱うかも、現場で非常によく揉めるポイントです。選択肢は大きく分けて2つあります。

1. 会社が時価で買い取る：
   車両や工具の現在の価値を客観的に査定し、会社が一括で買い取って会社の資産とします。以降のガソリン代、車検代、自動車保険、工具の修理費用はすべて会社持ちです。職人側としてはまとまった現金が入り、日々の維持費の負担が完全にゼロになるメリットがあります。
2. 「車両持ち込み手当」「機材持ち込み手当」を毎月支給する：
   所有権は職人個人の名義のまま業務に使用してもらい、その代償として毎月固定の手当（例：車両持ち込み月30,000円、電動工具一式持ち込み月5,000円など）を支給します。会社としては初期の多額な買い取り費用を抑えられ、職人としても「自分の愛着のある道具」を大事に使い続けられるメリットがあります。

どちらの方式を採用する場合も、事前に「どこまでが会社負担で、どこからが個人負担か（パンク修理代、オイル交換、消耗品の刃の交換など）」を雇用契約書や社内規程で明確に決めておかなければ、後々「こんなはずじゃなかった」と致命的なトラブルに発展します。

4. 社員になった職人を迷わせない「評価基準」の作り方

「自分の施工スピード」から「チーム全体の工程遵守・後輩育成」への評価シフト

一人親方時代の評価軸は、「いかに早く、誰の手も借りず自分の担当分だけを終わらせて稼ぐか」という極めて個人主義的なものでした。会社の社員になった以上、その一匹狼のマインドのままでは周囲の社員と必ず衝突します。

社員としての職人に求められるのは、部分最適ではなく「全体の最適化」です。新しい人事制度を導入するにあたり、評価の基準をガラリと変える必要があります。

• 【変える前（外注）】：「俺のスピードと技術は誰にも負けない」（個人の成果至上主義）
• 【変えた後（社員）】：「自分の班の若手に技術を丁寧に教え、班全体のスピードと品質を底上げした」（組織への貢献主義）

具体的には、以下のような行動を人事評価シートの項目に組み込み明確に言語化します。

• 段取り力・事前準備： 前日までに必要な資材や工具を完璧に車に積み込み、翌朝の現場スタートを早め、手待ち時間を削減したか。
• 安全・5Sの徹底： 現場の清掃・整理整頓を率先して行い、元請けからの安全パトロールで指摘ゼロを達成し、会社の信用を高めたか。
• 後輩指導・コミュニケーション： 見習い社員が失敗した際に感情的に怒鳴るのではなく、作業の正しい手本を見せて具体的なアドバイスを行ったか。

早く作業ができることも当然評価しますが、それ以上に「会社の一員として、周囲のメンバーや元請けにどう良い影響を与えたか」が給与アップに繋がる仕組みにすることが組織の近代化の本質です。

CCUS（建設キャリアアップシステム）の技能レベルとの連動

評価基準を会社がイチから独自に作るのは多大な労力がかかりますし、職人側から「結局は社長のさじ加減で決められている」と不信感を持たれる原因にもなります。そこで極めて有効なのが、国が推進する「CCUS」の能力評価基準（レベル1〜4）と、自社の「等級制度（ランク）」をそのまま連動させる方法です。

CCUSのレベル	自社の等級（ランク）	昇格の要件・目安
レベル1（白カード）	1等級（見習い・一般職人）	建設業での就業開始。指示通りに安全作業ができる。
レベル2（青カード）	2等級（一人前職人）	実務経験（例：3年）に加え、指定された技能検定等の資格取得。
レベル3（銀カード）	3等級（職長・班長クラス）	実務経験（例：7年）に加え、職長・安全衛生責任者教育の修了。チームの牽引。
レベル4（金カード）	4等級（統括職長・マイスター）	実務経験（例：10年）に加え、登録基幹技能者等の高度資格。後進の育成実績。

客観的な基準と紐づけることで、職人に対して「次の金カード（レベル4）に上がれば、うちの会社では基本給が3万円上がって、さらに職長手当もつくよ」と業界共通の明確なものさしでキャリアパスを提示できます。職人自身も資格を取れば自分の市場価値が確実に上がっていることを実感できるため、モチベーションが維持され他社への目移りがなくなります。

5. 外注から社員への移行時に必ず起きるトラブルと法的留意点

労働契約締結時の注意点と就業規則の重要性

一人親方と会社の間は、これまでは「請負契約（対等な事業者同士の取引）」でした。社員にするということは「労働契約（使用者と労働者の関係）」に変わるということです。ここには、労働基準法をはじめとする非常に強力な労働法規が厳格に適用されます。

現場で最もよくある致命的なトラブルが、外注時代のアバウトな感覚のまま口約束だけで社員にしてしまうことです。
「今月は現場が少なくて売上が厳しいから、給料ちょっと待ってね」
「うちは現場の職人なんだから、残業代なんて出るわけないだろう」
これらはすべて一発で法律違反となり、将来的に退職した職人から、労働基準監督署を通じて過去数年分の残業代を数百万円単位で請求されるといった会社を根底から揺るがす大トラブルに発展しかねません。

社員化する際は、必ず以下の手続きをコンプライアンスに則って厳格に行ってください。

• 就業規則の改定サポートの活用と賃金規程の整備：
  職人向けの勤務時間、休日、残業代の計算方法、退職に関する事項を明確に定めます。古い就業規則のままでは実態に合わないため、専門家による就業規則の改定サポートを受けることが安全です。
• 労働条件通知書（雇用契約書）の締結：
  基本給、各種手当、休日日数、労働時間を書面に明記し、お互いに内容を確認してサイン・捺印をして保管します。「みなし残業代（固定残業手当）」を導入する場合は、「何時間分の残業が含まれており、それを超えた場合は追加で支払う」旨を法律に則って正しく記載しなければ裁判で無効と判断されます。

「元親方」のプライドと社内秩序の調和（ベテラン社員との関係性）

一人親方として何年も看板を背負ってきた職人は、自分の腕に対して非常に高いプライドを持っています。組織に入った際、既存の生え抜きの社員や、自分より年齢の若い現場監督との間で感情的なあつれきが生じることが多々あります。

「経験の浅い若造の監督に、現場のやり方でああだこうだと偉そうに言われたくない」
「新しく入ってきた元親方の給料が、長年会社に忠誠を誓ってきた自分より高いのは絶対に納得いかない」

不満の火種を放置すると、社内の雰囲気が最悪になり派閥争いへと発展して組織が崩壊します。経営者が行うべき感情面のコントロールは以下の通りです。

• 役割の明確化とリスペクトの表明：
  元親方に対しては、「あなたは技術が一流だから、この現場の施工の最高責任者（職長）として最大限に力を貸してほしい。ただし工程管理や予算管理、元請けとの折衝は現場監督の仕事だから、お互いにプロとして領分を守り協力してくれ」と、役割の境界線を社長自らが明確に引き、決してプライドを傷つけないように配慮します。
• 既存社員への透明性のある説明：
  生え抜き社員に対しては、「彼は外注時代にこれだけの利益と実績を会社にもたらしてくれたからこの等級からスタートする。しかしうちのルールを守れなければ評価は下がる。皆にも全く同じ基準が適用されるから公平な競争だ」と、新制度のルールをベースに説明し不公平感を払拭します。

6. 人事コンサルタントによるFAQ

Q1. 一人親方から「社員にはなりたいが、社会保険で引かれて手取りが減るなら今のままが良い」と言われました。どう対応すべきですか？
A. 職人さんが直感的に恐れているのは「税金や保険料が引かれて、手元に残る自由に使えるお金が激減すること」です。彼が現在自分で払っている国民健康保険や国民年金、確定申告時に払っている税負担の「真の総額」を紙に書き出して一緒に計算してあげてください。
社員になれば厚生年金や健康保険の半分を会社が負担してくれること、仕事中の怪我は労災で100％カバーされることなど、「トータルの生涯獲得年収と、家族を守る安心感」で比較すれば目先の手取り減少は十分に補って余りあるメリットであることを、具体的なシミュレーション表を見せて根気よく説明することが重要です。

Q2. 社会保険料の会社負担（約15％）が増えることで、会社の利益が全く残らなくなりませんか？
A. 確かに一時的にはコストが増加します。やり方次第で十分に回収可能です。外注依存の場合、外注費には当然「一人親方自身の利益（マージン）」が含まれています。彼を社員化（内製化）することで、その利益部分がまるまる会社に残るようになります。コンプライアンスの整った直傭職人が増えることで、元請けへの請求単価のアップ交渉がしやすくなり売上そのものが上がるケースも多いです。無駄な残業を減らし、原価を抑えた分を社会保険料の原資に充てるための生産性向上型の人事制度を設計すれば、会社が一方的に損をすることはありません。

Q3. 雨の日や、元請けの都合で現場が空いてしまった日の給与はどう計算すればいいですか？
A. 法律上、会社の責任や都合で休ませる場合は、労働基準法に基づき平均賃金の6割以上の「休業手当」を支払う義務があります。
休業手当のトラブルを防ぐためには、日頃から「現場が空いたら、倉庫の片付けや車両の整備を1日行う日とする」と就業規則に定めておき、出社させて通常通り（100％）の給与を支払う運用にするか、事前に年間カレンダーで休日を柔軟に振り替えられる「1年単位の変形労働時間制」を正しく導入しておくことが実務上の強力な防衛策になります。

Q4. 職人が持っている道具や軽トラックは、会社がいくらで買い取るのが相場ですか？
A. 車両に関しては、中古車買取店などの査定額をベースにするのが最も公平です。工具類に関しては、購入時期や消耗度合いを考慮し、現在の価値を「一式〇万円」と話し合いで決めるケースが多いです。
買い取り資金の用意が難しい場合は、所有権は職人のままとし、「車両持ち込み手当：月30,000円」「工具持ち込み手当：月5,000円」といった形で毎月の給与に上乗せして支払う方法を選択すれば、初期投資を抑えることができます。

Q5. 社員化した元親方が、会社のルール（朝礼への参加や日報の提出）を「面倒だ」と言って守ってくれません。
A. 独立独歩でやってきた人にとって、組織の細かなルールは窮屈で無意味なものに感じられます。感情論で注意しても反発されるだけです。解決するには、「ルールを守ることが、自分の給与（評価）に直結している」というビジネスの仕組みを明確に見せることです。
人事評価項目に「日報の提出率：100％で加点、未提出は減点」と明記し、これが現場業績手当の支給要件になっていると分かれば、彼らは驚くほど真面目に提出するようになります。「ルール＝給与確保の条件」という割り切りを持たせることが定着のコツです。

7. 専門家からのアドバイス：仕組みが恐怖を成長に変える

中小建設会社の経営者の皆様へ。

長年、外注として付き合ってきた一人親方を自社の正社員として迎え入れるということは、非常に勇気の要る重い決断です。「もし仕事がなくなってしまったら、この人件費をどうやって払えばいいのか……」という固定費に対する不安は、経営者として至極当然の防衛本能です。

2026年現在の、想像を絶する厳しい人手不足と高齢化の時代において、「自社でしっかりと職人を育て、抱え、守ることができる会社」だけが、元請けや地域社会から選ばれ、生き残ることができます。外注の職人は、どれだけ仲が良くても、他社が「うちの方が1日5,000円高く出すよ」と言えば明日からそっちの現場へ行ってしまうリスクを常に抱えています。そんな砂の城のような組織体制の上で、数年先を見据えた強気な経営計画や設備投資を行うことは不可能です。

直傭化をスムーズに進めるための最大の秘訣は、「最初の一人」を徹底的に成功させることです。
最も信頼でき、自社の未来の核となる一人親方とじっくり膝を突き合わせ、「お前とこの会社の未来を一緒に作りたい。そのために、お前が安心して家族を養える給与と、将来の仲間を育てるやりがいのある役割を、会社の仕組みとして用意した」と熱意を持って伝えてください。

その一人目の職人が社員としてイキイキと働き、外注時代よりも精神的にも経済的にも安定している姿を見れば、周囲の現場にいる他の外注職人たちも「俺も社長の会社に入れてくれないか」と、向こうから自発的に集まってくるようになります。人事制度は、そのための安心と本気の証明書なのです。

まとめ：固定費の恐怖を「成長の原動力」に変える一歩を

一人親方の「社員化」は、単なるコストやリスクの増加ではありません。貴社が不安定な寄せ集めの職人集団から、高い技術力と組織力を誇る「持続可能な建設企業」へと進化・飛躍するための最大のチャンスです。

不安定な請負関係から、お互いの人生と未来に責任を持ち合う「雇用関係」へ。成功させるためには、経営者の長年の勘や優しさだけに頼るのではなく、お互いが納得して全力で走れる「賃金・評価制度」という客観的な共通ルールが不可欠です。適切な仕組みさえあれば、固定費化の恐怖は、社員たちが自ら現場の利益を叩き出すための最強のモチベーションへと劇的に変わります。

「うちの外注費の状況で、本当に社員化に踏み切って会社が持つだろうか？」「職人が納得しつつ、会社も赤字にならない賃金テーブルをどう作ればいいか？」と迷われたなら、ぜひ私たちヒューマンリソースコンサルタントにご相談ください。

建設業の生々しい現場の収支構造を深く理解した上で、貴社が絶対に赤字にならない、そして職人が命を懸けてついていきたくなるオーダーメイドの制度設計や、それに伴う就業規則の改定サポートを行います。導入後も制度の定着までしっかりと経営者様をサポートし、頼れる後ろ盾となります。

優秀な仲間を自社の最高の宝とし、次の10年も勝ち残り続ける強靭な組織を、私たちと一緒に作り上げましょう。