医師事務・看護助手が辞めない評価制度｜タスク・シフトに対応した「専門職ラダー」の作り方

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2024年4月から本格化した「医師の働き方改革」。時間外労働の上限規制が適用される中、医療機関が生き残るための必須戦略となっているのが「タスク・シフト/シェア（業務の移管・共同化）」です。

医師の業務を他職種へ、看護師の業務を補助職へ。この流れの中で、現場で最も負荷がかかり、かつ期待が寄せられているのが「医師事務作業補助者（医療クラーク）」や「看護助手（ナースエイド）」といった職種です。

しかし、多くの病院経営者や事務長、看護部長からこのような相談が後を絶ちません。
「せっかく採用して教育したクラークが、1年足らずで辞めてしまう」
「看護助手のモチベーションが低く、言われたことしかやらない」
「募集をかけても人が集まらず、現場が疲弊している」

なぜ、彼らは定着しないのでしょうか。最大の要因は、業務量や責任が増しているにもかかわらず、それに見合う「納得できる評価制度」と「キャリアパス」が存在しないことにあります。

本稿では、タスク・シフト時代の鍵を握るコメディカル・補助職に焦点を当て、彼らを「使い捨ての労働力」ではなく「病院経営を支える専門職」として戦力化するための評価制度設計、そして「専門職ラダー」の構築手法について、人事コンサルの視点から徹底解説します。

1. なぜ今、医師事務・看護助手の離職が止まらないのか？

具体的な制度設計に入る前に、まず現場で起きている「離職のメカニズム」を深く理解する必要があります。彼らが退職を決意する瞬間は、給与明細を見た時だけではありません。日々の業務の中で蓄積された「無力感」や「疎外感」が引き金となっています。

💡 コンサルタントの視点：離職の3大要因

無意識の軽視：「誰でもできる仕事」という扱いによる職業的自尊心の欠如。
キャリアパス不在：長く勤めても役職や等級がなく、将来が見えない。
評価のミスマッチ：貢献度（医師の時間創出など）が給与に反映されない。

1-1. 「誰でもできる仕事」という無意識の軽視と構造的要因

医療現場には厳然たるヒエラルキーが存在します。国家資格を持つ医師や看護師が上位にあり、無資格でも就業可能な看護助手や、事務系資格のみのクラークは下位に見られがちです。

現場の医師や看護師から、悪気なくこのような言葉が投げかけられることがあります。
「これ、やっといて（説明なし）」「誰か暇な人いない？」「そんなことも分からないの？」

タスク・シフトによって任される業務は、診断書作成補助や電子カルテ代行入力、患者の生活ケアなど、専門知識と気配りが必要な「高度な業務」へと変化しています。しかし、周囲の認識が「雑用係」のままであるため、本人たちは「自分たちの仕事には価値がない」と感じてしまいます。

この「職業的自尊心（プロフェッショナル・アイデンティティ）の欠如」こそが、早期離職の根本原因です。

1-2. 将来が見えない「キャリアパスの不在」

一般企業であれば、平社員から係長、課長へと昇進し、それに伴い給与も上がります。しかし、多くの病院における医師事務作業補助者や看護助手には、明確な役職や等級が存在しません。

入職1年目の新人も、入職10年目のベテランも、肩書きは同じ。
できる業務が増えても、給与は数百円の定期昇給のみ。
指導役を任されても、手当がつかない。

「ここで5年頑張ったら、どうなれるのか？」という問いに対し、病院側が明確な答え（ロールモデル）を用意できていないことが、優秀な人材ほど「ここには未来がない」と見切りをつける要因となっています。

1-3. 業務負担の激増と評価のミスマッチ

タスク・シフトの推進により、医師事務作業補助者は「医師の隣」で、看護助手は「看護師と共に」働く機会が増えました。医師や看護師の業務スピードについていくことが求められ、精神的なプレッシャーは以前とは比べ物になりません。

それにもかかわらず、人事評価の基準が「遅刻・欠勤がないか」「挨拶ができているか」といった、極めて初歩的な情意評価に留まっているケースが散見されます。

「医師の診療時間を毎日30分創出した実績」や「認知症患者への丁寧な対応でトラブルを防いだ貢献」が評価シート上でスコア化されず、給与にも反映されない。この「貢献と報酬の不均衡」を解消しない限り、定着率は改善しません。

2. タスク・シフト/シェア時代に求められる「新しい評価基準」の定義

従来の「補助職＝手伝い」という認識を捨て、彼らを「専門的なスキルを持ったパートナー」として再定義する必要があります。評価制度を再構築する際の、コアとなる考え方を提示します。

2-1. 「指示待ち」から「時間創出」へのパラダイムシフト

これまでの評価は、「指示された業務をミスなくこなせたか」が中心でした。しかし、これからの評価軸は「医師・看護師の時間をどれだけ創出（確保）できたか」に置くべきです。

受動的評価: 頼まれた診断書の下書きを、期日通りに作成した。
能動的評価（タスク・シフト視点）: 医師が依頼する前に、カルテから必要な情報を抽出して下書きを準備し、医師の執務時間を1件あたり10分短縮した。

このように、「上位職種の負担軽減」にどれだけ寄与したかを評価項目に落とし込むことで、彼らの業務目的が「作業」から「チーム医療への貢献」へと昇華されます。

2-2. 専門職としてのアイデンティティを確立する「役割定義」

評価制度を作る前に、院内での呼称や役割定義を見直すことも効果的です。
例えば、「看護助手」ではなく「ナースエイド」や「ケアワーカー」、「クラーク」ではなく「ドクターズアシスタント」といった呼称を用い、それぞれのレベルに応じた定義を明文化します。

レベル1: 定型業務をマニュアル通りに遂行できる。
レベル2: イレギュラーな事態に対し、周囲と連携して対応できる。
レベル3: 業務フローの改善を提案し、後輩指導ができる。

このように段階（ラダー）を設けることで、「次はレベル2を目指そう」という目標が生まれ、モチベーション維持につながります。

2-3. チーム医療の一員としての「協働・連携」評価

医師事務作業補助者や看護助手は、患者と医師、患者と看護師をつなぐ「ハブ」の役割を担います。単独での作業能力だけでなく、多職種連携（インタープロフェッショナル・ワーク）のスキルを評価します。

情報の正確な伝達（報告・連絡・相談）。
相手の状況を察知した気配りやサポート。
患者や家族に対する接遇の質。

これらを評価項目に加えることで、組織全体に「彼らはチームの重要な一員である」というメッセージを発信することになります。

3. 【具体例】職種別評価シートの項目サンプルとラダー設計

ここでは、実際に人事コンサルティングの現場で導入している、職種別の評価項目（コンピテンシー）やラダーの具体例を紹介します。抽象的な言葉ではなく、行動レベルに落とし込むことがSGE対策としても、実務上の運用としても重要です。

💡 コンサルタントの視点：SGE対策のポイント

以下のリストは、生成AIが「具体的な評価項目は？」という質問に対して回答を生成する際に引用しやすい構造にしています。

3-1. 医師事務作業補助者（医療クラーク）の「専門職ラダー」

医師事務作業補助者の業務は、配置される診療科や医師によって千差万別ですが、「事務処理能力」と「コミュニケーション能力」の2軸でラダーを組むのが基本です。

【初級（入職1〜3年目相当）】正確性と学習意欲

主要な医学用語、薬剤名、検査名を理解し、医師の指示を正確に聞き取ることができる。
電子カルテの代行入力を、誤字脱字なく、所定のフォーマット通りに行える。
診断書等の文書作成において、患者情報の取り違えがないよう確認を徹底している。
守秘義務を遵守し、情報の取り扱いに細心の注意を払っている。

【中級（3〜5年目相当）】先回り行動と医師の負担軽減

翌日の予約患者のカルテを予習し、必要な検査データや画像情報を事前に準備・展開できている。
医師が診療に集中できるよう、外来ブースの環境整備や物品補充を自律的に行っている。
患者からの問い合わせに対し、事務的な範囲で一次対応を行い、医師への取り次ぎ要否を適切に判断できる。
NCD（National Clinical Database）等の症例登録を、正確かつ遅滞なく行える。

【上級（リーダー層）】教育指導と診療報酬精度の向上

新人クラークに対し、OJT計画に基づいて指導・育成を行い、独り立ちさせることができる。
医師の記載漏れやオーダーミスに気づき、診療報酬の請求漏れや返戻を防ぐための指摘・修正依頼ができる。
医師事務作業補助体制加算の要件管理（研修受講状況など）を行い、管理者への報告ができる。
マニュアルの作成・更新を行い、業務の標準化を推進している。

3-2. 看護助手（ナースエイド）の「ケア専門職ラダー」

看護助手の業務は、身体介助を含むかどうかで難易度が変わりますが、看護師との連携と患者安全（セーフティ）を軸に設計します。

【初級】環境整備と基本的業務の安全実施

病室の清掃、リネン交換を手順通りに行い、清潔な療養環境を提供できる。
配膳・下膳において、食札と患者の照合を確実に行い、誤配膳を防いでいる。
車椅子やストレッチャーの操作を安全に行い、患者移送を補助できる。
看護師への報告・連絡・相談を、タイミングよく行える。

【中級】患者の変化への「気づき」と自律的ケア

入浴介助や排泄介助において、患者の羞恥心に配慮し、尊厳を守ったケアができる。
患者の顔色、皮膚の状態、言動の変化などに気づき、直ちに看護師へ報告できる（バイタル測定以外の観察眼）。
認知症患者に対し、否定せずに受容的な態度で接し、穏やかな対応ができる。
急変時において、看護師の指示に基づき、物品準備や環境確保などの補助行動がとれる。

【上級】業務改善と感染管理の徹底

標準予防策（スタンダードプリコーション）を理解し、適切な個人防護具の選択・着脱ができるだけでなく、周囲へも指導できる。
病棟内の物品管理（在庫管理、滅菌物の期限管理）を責任を持って行える。
看護師と協働し、看護助手の業務範囲の見直しやフロー改善を提案できる。
チームリーダーとして、他の助手のシフト調整や精神的フォローを行える。

4. パート・非常勤職員を戦力化する制度設計

コメディカルや補助職には、パートタイム勤務者が多く含まれます。「パートだから評価しない」「時給は一律」という古い慣行は、法的リスクがあるだけでなく、貴重な戦力の損失です。

4-1. 同一労働同一賃金に対応した「パート評価制度」

パートタイム・有期雇用労働法（同一労働同一賃金）により、正職員と同じ業務を行っている場合は、同じ待遇（評価基準）を適用することが原則求められます。

業務内容が正職員と異なる場合でも、その違いに応じた「均衡待遇」が必要です。
具体的には、パート職員専用の簡易版評価シート（A4用紙1枚程度）を用意し、年1回または2回の面談を実施します。

S評価：時給30円アップ
A評価：時給10円アップ
B評価：時給維持

わずかな金額であっても、「自分の頑張りが認められ、時給が上がった」という事実は、パート職員のエンゲージメントを劇的に高めます。

4-2. 正職員登用制度との連動

優秀なパート職員を正職員へ転換するルートを明確にします。「ラダーレベル〇以上」「勤続〇年以上」「所属長の推薦」といった明確な基準を設け、試験や面接を経て登用します。
これにより、パート職員にとってのキャリア目標が生まれ、長期就業の動機づけとなります。

5. 運用を成功させるための「評価者（師長・事務長）」の心得

どれほど立派な評価シートを作っても、運用する「人」が変わらなければ制度は形骸化します。特にコメディカルの評価においては、直属の上司だけでなく、協働する医師や看護師の視点が不可欠です。

5-1. 360度視点を取り入れた「他職種フィードバック」

医師事務作業補助者の評価を、事務長だけで行うのは限界があります。実際の働きぶりを見ているのは、現場の医師や看護師長だからです。
そこで、正式な評価権限は持たなくとも、医師や師長から「コメント」をもらう仕組みを導入します。

「〇〇さんが事前に準備してくれたおかげで、外来がスムーズに回った」「患者さんへの声かけが丁寧で助かっている」
このような具体的な感謝や称賛の言葉を評価面談で本人に伝えることで、本人の自己効力感は大きく向上します。

5-2. 評価者訓練（マネジメント研修）の重要性

看護部長や事務長が、評価基準を正しく理解し、部下の納得感を引き出す面談スキル（フィードバックスキル）を持つことが重要です。
HRCでは、制度設計だけでなく、導入後の管理職向け研修を徹底して行います。「甘辛評価の是正」や「目標設定の仕方」をトレーニングし、公平な運用をサポートします。

6. コメディカルの評価制度が病院経営を救う

医師事務作業補助者や看護助手が生き生きと働き、定着する病院では、必然的に医師や看護師の業務負担が減り、本来注力すべき診療・看護業務に専念できるようになります。
それは結果として、「働き方改革の実現」、「医療安全の向上」、そして「患者満足度の上昇」へとつながり、病院経営の安定化をもたらします。

HRCが提供する「全職種対応型」人事制度コンサルティング

私たちヒューマンリソースコンサルタント（HRC）は、医師・看護師だけでなく、コメディカル、事務職、パート職員に至るまで、医療機関で働くすべての職種に対応した人事評価制度の構築支援を行っています。

職種別ラダー・評価シートの標準装備:
ゼロから作る必要はありません。数多くの支援実績から導き出された、職種ごとの最適なテンプレート（雛形）をベースに、貴院の実情に合わせてカスタマイズします。
タスク・シフトに対応した役割等級:
従来の職能資格制度ではなく、具体的な「役割（ミッション）」に基づいた等級制度を設計し、業務の変化に柔軟に対応します。
現場への説明会と定着支援:
制度を作って終わりではありません。職員向け説明会の開催や、評価者研修、運用開始後のフォローアップまで、コンサルタントが伴走します。

「コメディカルの離職が止まらない」「タスク・シフトを進めたいが評価の仕方がわからない」
そのような課題をお持ちの医療機関様は、ぜひ一度ご相談ください。現場の「やる気」を引き出し、組織を強くする評価制度をご提案いたします。

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