建設業M&Aの成否を分ける人事統合（PMI）｜職人の離職を防ぐ賃金・制度一元化ガイド

2026年現在、建設業界におけるM&A（企業の合併・買収）はかつてないほどの熱狂とピークを迎えています。深刻な後継者不足に悩む老舗企業が廃業を避けるための「守りの事業承継」にとどまらず、人手不足に苦しむ中堅・大手企業が「有資格の現場監督や熟練の職人を一括で確保したい」「新しい施工エリアに一気に進出したい」という「攻めの経営戦略」として、同業他社を積極的に譲り受けるケースが急増しているのです。

何ヶ月にも及ぶ厳しい交渉を経て、M&Aの契約書に無事判を押し、株式の譲渡と資金決済が完了（クロージング）した瞬間、経営陣は安堵の息を漏らします。しかし、建設業のM&Aにおいて、本当の「地獄」が始まるのはまさにその直後です。

それが、人事統合（PMI：Post Merger Integration）の失敗です。

「高い金を出して会社を買い取った途端、買収先の優秀な職人や現場監督が一斉に退職届を持ってきた」「両社の給与体系や現場手当のルールが全くバラバラで、どう一本化すればいいか現場がパニックになっている」。こうした悲鳴が、全国の経営者様から私たちの元に連日寄せられます。

建設業のM&Aにおける人事統合は、IT業界や飲食業界などに比べて10倍デリケートで難易度が高いと言い切れます。なぜなら、建設業の現場は「強烈な職人気質」と、その会社ごとに何十年もかけて築き上げられた「独自のローカルルール（手当や評価の暗黙の了解）」で動いているからです。買い手側の経営者が、「今日から親会社になったのだから」と自分たちの制度を力づくで押し付ければ、職人たちは「俺たちはモノのように売られた上に、今度は給料まで下げられるのか」と猛烈に反発し、あっさりと競合他社へ流出してしまいます。

人が欲しくて会社を買ったはずなのに、人が全員いなくなって借金と箱（器）だけが残る──。そんな悲惨なM&Aを回避するためには、感情論を排し、２つの異なる組織の制度を論理的に融和させる緻密なオーダーメイドの人事戦略が絶対に必要です。

本記事では、買収後の職人の離職を完全に防ぎ、２つの異なる組織を強固な一つのチームへと生まれ変わらせるための「建設PMI・人事一元化マニュアル」を、現場の生々しい実態に即して徹底的に解説します。

1. 2026年急増中！建設業M&Aの成否を分ける「人事統合（PMI）」の壁

なぜ建設M&Aは「買い取った後」に職人が一斉に辞めてしまうのか？

M&Aの仲介会社は、契約が成立して巨額の手数料を受け取るまでは非常に親身になって動いてくれます。しかし、契約が成立した後の社内の泥臭いゴタゴタ、つまり「人事統合（PMI）」の面倒までは一切見てくれません。書類上の手続きが終われば、あとは経営者自身が現場をまとめ上げなければならないのです。多くの経営者が、「昨日までは全くの他人の会社だった組織」の人間を動かす難しさを甘く見ています。

買収された企業の社員（特に現場で汗を流す職人や現場監督）の心理は、買い手側の経営陣が想像する以上に荒れ狂っています。彼らにとって、M&Aとは「ある日突然、経営陣から事後報告される裏切り行為」に映ることがほとんどです。

「俺たちは、何の説明もないまま、知らないうちに知らない会社に売られたのか」
「新しい親会社の社長は、現場の苦労も知らないくせに、俺たちのやり方を全部否定して変えようとするに違いない」

このような強い不信感と、「モノのように買収された」というプライドの傷つきがマグマのように溜まっている中で、買い手側の経営者が「これからは我が社のルールに従ってもらいます。就業規則も来月から我が社のものに完全統一します」と高圧的、あるいは事務的に臨めば、現場の怒りは一瞬で爆発します。

特に建設業界は空前の人手不足であり、熟練の職人や施工管理技士の資格を持っていれば、明日からでも別の会社で、今と同じかそれ以上の給与で雇ってもらえる時代です。「こんな泥船（と感じている環境）に義理立てして居続ける必要は全くない」と、現場のリーダー格である職長が1人辞めると、彼を慕っていた若い職人たちが芋づる式に5人、10人と一斉に退職届を出して連鎖退職する事態が発生します。これこそが、建設M&Aで最も恐ろしい「買い取り後の人材流出（価値の毀損）」の実態です。

会社の数だけ存在する「独自の現場手当・日給ルール」の衝突

建設M&Aの人事統合をさらに難解なパズルにしているのが、各社が何十年もかけて独自に発展させてきた「手当」や「給与計算のローカルルール」の存在です。例えば、以下のような全く文化の違う２つの会社が合併したとします。

• 買い手（A社）： 経営が近代化されており、基本給が厚く、手当は極めてシンプル（現場手当は一律月2万円のみ）。残業代もタイムカードで１分単位で適正に支給している。
• 買収先（B社）： 昔ながらの職人会社。基本給は極端に低いが、独自の「遠方現場手当」「危険作業手当」「早出弁当代」「道具持ち込み手当」など、生々しい細かな手当が山ほどあり、それらをすべて合計するとA社よりも手取りが高くなる。ただし残業代の計算は「1日2,000円」など、かなり大雑把な固定支給になっている。

この２社を、法務リスクを恐れるあまり単純に「親会社であるA社の就業規則と給与体系に統一する」と処理するとどうなるでしょうか。B社から来た職人たちの「山のような手当」がすべて消滅し、大幅な減収（労働条件の不利益変更）に直結してしまいます。逆に、「辞められると困るから、B社の手当をそのまま残す」と判断すると、今度はA社の生え抜き社員から「なぜ後から来たあいつらだけ、あんなに謎の手当をたくさんもらっているんだ。不公平だ」と猛烈な不満が噴出します。

建設業の給与は、天候や現場の場所、工事の種類によって毎月激しく変動するため、オフィスワークのように「基本給を合算して終わり」というわけにはいきません。現場の職人が最も敏感になる「毎月の手取り額」の裏側にある、複雑怪奇な手当の仕組みをどう整理・翻訳するかが、統合成功の最大の分岐点となります。

2. M&A後にすぐ着手すべき「2社の賃金・手当の健康診断（プロット分析）」

M&Aが成約し、新体制がスタートしたら、感情論や社長の直感で動く前に、まずは２社の給与の実態を徹底的にデータ化し、「見える化」する作業に真っ先に着手します。これを私たちHRCでは「人事の健康診断（プロット分析）」と呼んでいます。

基本給、現場手当、出張手当、賞与基準の「ズレ」の可視化

具体的には、A社とB社の全社員の「年齢」「勤続年数」「保有資格」「実際の毎月の総支給額」「基本給」「各種手当の内訳」を一つのエクセルシートにまとめ、グラフ上にプロット（打点）していきます。

このグラフを作成すると、経営陣が顔面蒼白になるほど驚くべき生々しい「ズレ」が視覚的に明らかになります。

• 「A社の35歳現場監督と、B社の35歳現場監督では、持っている資格も担当現場の規模も同じなのに、B社の方が月給が7万円も高い」
• 「B社は『出張手当』の支給基準がガバガバで、隣の市にある近所の現場でも『遠方』として出張扱いになり、過剰な手当が支給されているケースがある」
• 「賞与の計算式が、A社は『基本給×◯ヶ月（業績評価連動）』と明確だが、B社は『社長が引き出しから持ってきた現金を、気分次第で封筒に入れて手渡しする（どんぶり勘定）』だった」

この強烈なズレと実態を無視して、いきなり机上の空論で新しい就業規則を作ろうとするのは、地盤調査も設計図もなしで超高層ビルを建てるような無謀な行為です。まずは、両社の間にどれだけの「差（ギャップ）」があるのかを、経営陣が客観的な数字として正確に把握することが、すべての統合プロセスのスタートラインです。

買収先企業の「社長の胸三寸による不透明な厚遇」の発見と処理

M&Aで譲り受けた会社（B社）が、長年ワンマンでやってきた同族経営の中小企業であった場合、高確率で「先代社長のお気に入り社員に対する、雇用契約書に一切載っていない裏の厚遇」が存在します。

• 「創業期から苦労を共にして支えてくれた職長だから、毎月口約束で5万円の『特別社長手当』を現金でこっそり渡していた」
• 「社長の親戚の事務員が、ほとんど出社していないのに現場の職人より高い給与をもらっている」

これらの不透明な厚遇や聖域は、M&A前のデューデリジェンス（企業査定）では帳簿の奥に隠され、なかなか表に出てきません。買収後に実際に給与を振り込む段階になって初めて、「なぜこの人の給与はこんなに異常に高いんだ？」と発覚するのです。

経営者としての正しい処理方法

これらの「聖域」をそのまま放置することは、統合後の組織の公平性を破壊し、百害あって一利なしです。しかし、入社早々に「これは裏の約束で不当だから、来月から即座に廃止する」と正論で切り捨てると、そのベテラン職長は完全にへそを曲げて現場をボイコットし、周囲を巻き込んで退職します。

現実的な対策としては、その不透明な厚遇（5万円）をいきなりゼロにするのではなく、最初の1年間は「統合調整手当」として、明確に名前を変えて支給を維持します。その猶予期間の間に、新しい会社の「明確な評価基準（例：後輩を◯人一人前に育てたら職長手当を5万円支給する、など）」を提示し、実力によってその5万円を「正当に稼げる仕組み」へと段階的にスライドさせていくのです。陰で行われていた厚遇を、誰もが納得する公のルールへと近代化させること。これこそが、PMIにおいて経営者が行うべき最もタフで重要な仕事です。

3. 職人を一人も辞めさせない！「人事制度一元化」の4ステップ

２つの全く異なる賃金体系を、職人の不満と離職を極限まで抑え込みながら、一つの美しい制度に統合するための「4つのステップ」を実践的に解説します。

【ステップ1】買収先社員へのリスペクトを伝えるファースト面談

M&A成立後、買い手側の社長が最初に行うべきは、就業規則の説明会でも現場の視察でもありません。買収先企業の社員全員（特にキーマンとなる職長クラス）との「1対1の個別面談」です。この時、社長は自社の立派な本社会議室に彼らを呼びつけるのではなく、必ず自らが相手の薄暗い現場事務所や、工事現場へと直接出向いてください。これが、相手に対する最大のリスクペクト（敬意）の表現になります。

このファースト面談で、社長が語るべき内容は以下の3点に絞ります。

• 雇用の継続を強く約束する：
  「皆さんをリストラするために会社を買ったのではない。皆さんの高い技術力と現場の力がどうしても我が社に欲しくて、仲間になってもらったんだ」と真っ直ぐに伝え、雇用の不安を完全に払拭します。
• 相手の歴史へのリスペクト：
  「これまでのB社のやり方や、皆さんが泥水すすって築いてきた現場の誇りを、私は最大限に尊重する。明日からいきなり我が社のやり方を押し付けて無理に変えるつもりはない」と伝えます。
• 話を聴く（傾聴に徹する）：
  「今、現場で一番困っていることや、新しい体制に対する不満や不安があれば、遠慮せずにすべて私に教えてほしい」と問いかけ、彼らの愚痴や不安を徹底的に吐き出させます。反論は一切してはいけません。

この最初の面談で「新しい社長は、自分たちの敵ではない。現場の苦労を分かってくれる、話を聞いてくれる人だ」という安心感（心理的安全性）を植え付けることができれば、その後の制度統合のハードルは劇的に下がります。

【ステップ2】両社の「いいとこ取り」を意識した新共通等級の設計

２社の制度を一本化する際、単に「A社の立派なルールにB社を無理やりハメ込む（吸収する）」という形を取ると、B社の社員は「俺たちは負け組だ」という強い屈辱感を味わいます。これを防ぐために、あえて「両社の良い部分を融合させた、全く新しいC社の等級制度（職能要件表）を新設する」というポーズと実利を取ります。

• A社の良いところ： デジタル活用（DX）の評価基準、明確な基本給テーブル。
• B社の良いところ： 現場の施工スピードに対する手厚いインセンティブ（現場業績手当）、若手への面倒見の良さ。

これらをガッチャンコした新しい評価シートを作成します。B社の社員に対しては、「皆さんの圧倒的な現場力を評価するために、B社で成果を出していた『現場手当』のエッセンスを、新しい我が社の『現場業績給』として正式に採用しました。皆さんのやり方が会社を強くしたんです」と説明するのです。これにより、彼らは「自分たちの文化が否定されず、認められた」と感じ、新しい制度を前向きに受け入れるようになります。

【ステップ3】不利益変更を回避する「激変緩和措置（激変緩和手当）」の設計

どれだけ緻密に新しい賃金テーブルを作っても、２社の給与を一本化する以上、どうしても一部の社員（特に買収先企業で実力以上に過大評価されていた社員）の給与が、新制度の基準よりも高くなってしまう（はみ出してしまう）現象が起きます。

だからといって、統合した翌月から給与を容赦なく5万円下げるようなことは、労働契約法が禁じる「不利益変更」に該当し、法的な違法リスクを抱えるだけでなく、確実に対象社員の怒りと離職を招きます。これを完全に回避するためのウルトラCが、「激変緩和手当（統合調整給）」の設計です。

このように、3〜5年という長い期間をかけて、段階的にスライドさせていく「経過措置」を、専門家による就業規則の改定サポートを通じて附則に明記します。職人側としても、「猶予期間が3年もあるなら、その間に文句を言わずに資格を取って上のランクに上がれば、給料を維持できるな」と、前向きなモチベーションに切り替えることができるのです。

【ステップ4】新制度に関する合同説明会の開催と不満の個別回収

新しい制度が完成したら、A社・B社全体の社員を一つの会場に集めて「新人事制度合同説明会」を開催します。ここでは、経営陣だけでなく、私たちのような外部の専門コンサルタントが同席し、制度の公平性と法的な正当性を客観的に説明することが非常に効果的です。

説明会が終わった後、最も重要で絶対に省いてはならないのが「不満の個別回収（個別面談）」です。全体の場では恥ずかしくて質問できなかった職人たちが、「難しい話は分かったけど、結局俺の来月の給料はどうなるんだ？」という生々しい本音をぶつけてきます。
この個別面談の場で、一人ひとりの「新旧給与シミュレーションシート」を見せながら、「あなたの給料は、激変緩和手当があるから1円も下がりません。むしろ、新しく導入された『資格手当』を使えば、来年は前より上がりますよ」と、個別の安心感を丁寧に手渡していくのです。この泥臭い個別のフォローこそが、離職率をゼロに抑え込む最後のピースとなります。

4. 異なる「現場文化・職人気質」を融和させる評価・表彰制度の活用

M&Aの後、どれだけ書類上の制度や賃金を完璧に統一しても、現場の「空気（文化）」がギスギスしていては組織は絶対に一つになりません。「あいつらはA社の生え抜きだから、社長からエコヒイキされている」「B社から来た奴らは、仕事は早いがやり方が雑だ」といった見えない冷戦が、現場の生産性を著しく低下させます。

社内表彰（優秀現場賞など）を通じて「一つのチーム」である意識を醸成する

異なる２つの現場文化を強制的に融和させる最も有効な仕掛けが、半年に一度、あるいは年に一度開催する「全社合同・優秀現場表彰制度」の親設です。

単に「売上（完工高）が一番高かった現場」を表彰するのではなく、「旧A社出身の現場監督と、旧B社出身の職長がタッグを組んで、最高の粗利率と安全管理を達成した現場」を、社長賞として破格の報奨金（例：チーム全員に10万円ずつなど）と共に大々的に表彰するのです。

• 「ベスト・タッグ賞」： 旧A社・旧B社の混成チームで、最も工期短縮に貢献し、利益を出した現場チームを表彰。
• 「技術継承賞」： 旧B社のベテラン職人が、旧A社の若い現場監督に、現場の泥臭い段取り術を最も丁寧に伝授し、若手が成長した事例を表彰。

人間は、全く違う背景を持つ者同士が一緒に苦労し、その成果を公の場で共に称えられた時、初めて「私たちは一つの会社（仲間）なんだ」という帰属意識を持ちます。評価制度という硬い仕組みの裏側に、こうした血の通った表彰（イベント）を意図的に組み込むことで、組織の心理的な融合スピードは3倍に加速します。

5. 建設PMIにおける労働法務リスクと専門家連携のポイント

建設業のM&Aにおける人事統合は、一歩間違えると労働基準法や労働契約法に抵触する「法務リスクの地雷原」を歩くようなものです。経営者の「これくらいなら大丈夫だろう」という独断で進めることは絶対に避けてください。

① 労働条件不利益変更の禁止（労働契約法第9条）

会社は、社員と個別に合意することなく、就業規則を改定して労働条件を一方的に悪化させることは法律で固く禁じられています。手当の廃止や基本給の引き下げを行う場合は、必ず「合理的な理由」と、本人の「自由な意思に基づく同意（サイン）」が絶対条件です。前述の「激変緩和措置」や「代償手当（別の形で報いる仕組み）」を緻密に用意することは、この法務リスクをクリアするための生命線となります。

② 就業規則の一本化と「不利益変更」の手続き

２社の就業規則を統合する際、従業員代表からの「意見書」の徴収や、労働基準監督署への確実な届出という法的なプロセスを正しく踏む必要があります。この手続きを少しでも怠ると、新しい就業規則そのものが「無効」と判断され、古い２つの規則がそのまま社内で生き続けるという最悪の事態（二重管理の継続）に陥ります。だからこそ、統合プロセスにおいては、専門家による就業規則の改定サポートが不可欠なのです。

専門家の正しい使い分け

M&Aの人事統合を成功させるためには、それぞれの専門家の強みを理解し、経営者が正しくオーケストレーション（連携）させることが必要です。

• 弁護士： M&Aの契約書のリーガルチェックや、万が一の労働訴訟・退職トラブル発生時の強硬な法的防衛を担う。
• 社会保険労務士： 雇用保険・社会保険の移転手続き、就業規則の労基署への届出といった「行政への実務手続き」を正確に行う。
• 人事コンサルタント（HRC）： 両社の職人の複雑な感情に寄り添い、現場が心から納得する「新しい賃金テーブル」や「具体的すぎる評価項目」をオーダーメイドで設計し、現場の離職を防ぐ「血の通った運用の指揮（並走）」を執る。

法的に正しい書類（就業規則）を作るだけなら社労士の先生だけで可能ですが、それを気難しい現場の職人たちに説明し、誰一人辞めさせずに組織を一つにまとめる「現場単位の運用」こそが、HRCが「2年無償サポート」で行う最大の強みであり真骨頂なのです。

6. 人事コンサルタントによるFAQ

Q1. 買収した会社（B社）の給与水準が、自社（A社）よりも大幅に高い場合、自社の低い水準に一気に合わせてもいいですか？
A. 絶対にやってはいけません。それは明らかな法的な「不利益変更」に該当し違法となる可能性が極めて高いだけでなく、買収先の社員が激怒し、一斉に退職する最大の原因になります。
給与水準が高い会社を買収した場合は、まずは相手の高い水準をベースに新しい等級制度の「最高ランク」を設計し、自社の生え抜き社員に対しても「実力を上げてあそこのレベルになれば、あそこまで給与が上がるんだ」という夢（目標）を見せる方向で統合を進めます。高い給与に見合うだけの高い生産性（完工高や粗利）を彼らが現場で叩き出しているのであれば、その給与を維持し、自社の生え抜きを底上げしていく方が、長期的な経営としては大成功します。

Q2. 買収先企業に、根拠の分からない「謎の手当（例：社長お小遣い手当など）」が多数あります。これらも残さなければいけませんか？
A. 根拠のない謎の手当は、統合を機にすべて廃止する方向で毅然と整理します。ただし、そのまま消滅させると手取りが減るため、その手当の金額分を、新制度の「基本給」に組み込むか、あるいは「資格手当」「職長手当」といった、誰もが納得できる「名前のついた正当な手当」へと名称変更（名目変更）してスライドさせます。「会社のポッケから不透明に出ていたお金」を、「能力に対する正当な対価」へと翻訳してあげる作業が重要です。

Q3. 買収先のベテラン職長が「前の社長の方が情があった。新しい親会社のルールなんか知るか」と現場で反発し、若手を巻き込んでボイコットを企てています。どう鎮火すべきですか？
A. PMIにおいて最も発生しやすく、最も危険なピンチです。この場合、社長が感情的に怒ったり、無理に親会社の権力で抑え込もうとすると完全に逆効果です。
まずは、そのベテラン職長とサシ（1対1）で、現場の隅や居酒屋などのリラックスできる場所でじっくり話を聞いてください。「前の社長への恩義があるのは素晴らしいことだ。私もそんなあなたの義理堅いところを尊敬している」と、彼の前の社長へのロイヤルティを100％肯定します。その上で、「前の社長から、この大切な会社と、あなたという最高の相棒を、責任を持って引き継いでくれと頼まれているんだ。あなたの現場の力がなければ、私はこの会社を守れない。どうか力を貸してほしい」と、頭を下げて「懇願」するのです。プライドの高い職人は、経営者からプロとして本気で頼られた時、反発を収め最大の味方に変わります。

Q4. ２社の制度統合（就業規則の一本化）の手続きは、M&Aの成約（クロージング）からどのくらいの期間で行うべきですか？
A. HRCでは、「成約後、1年〜1年半以内の一本化」を強く推奨しています。
最初の6ヶ月間は、あえて制度には一切手をつけず、お互いの現場のやり方の観察や、ステップ1の個別面談などの「人間関係の構築（信頼貯金）」にすべての時間を費やします。この期間を「ハネムーン期間」と呼びます。ここで焦って成約翌月から新しい規則を押し付けると、確実に拒絶反応が起きます。信頼関係ができた入社6ヶ月目あたりから新制度の設計を提示し、入社1年目の決算などのキリの良いタイミングで完全移行するのが、最も職人の離職が少ない黄金スケジュールです。

Q5. 2年間無償サポート付きのコンサルティングでは、M&A後のゴタゴタを具体的にどう解決してくれるのですか？
A. M&A後の2年間は、新旧の社員の間で、毎月のように小さな不満や誤解、衝突（あつれき）が発生します。経営者様お一人では、日々の現場対応や資金繰りをしながら、これらすべての感情のケアを行うのは物理的に不可能です。
HRCの「2年無償サポート」では、私たちが貴社の「臨時の人事部長（第三者の相談窓口）」として組織に入り込みます。3ヶ月に一度、旧B社の社員たちに対して「新しい制度になって、不満や分かりにくいところはありませんか？」という個別アンケートや面談を身代わりとなって実施し、経営陣に直接は言えない本音を早期に吸い上げます。そして、問題が大きくなって離職騒動になる前に、賃金テーブルの微調整や手当の運用ルールの修正を行い、2年間かけて２つの会社が完全に「相思相愛」の状態で融和するまで、泥臭く並走し続けます。

7. 専門家からのアドバイス：M&Aは「人」を引き受ける覚悟

中小建設会社の経営者の皆様。M&Aによって他社を譲り受けるという決断は、貴社の歴史において最大の勝負であり、素晴らしい挑戦です。

しかし、決して忘れないでください。あなたが数千万、数億円を出して買い取ったのは、会社の「登記簿」や「償却の終わった建設機械」や「営業権」という無機質なモノではありません。そこにいる、毎日現場で泥水すすって汗を流し、プライドを持って技術を磨いてきた「血の通った人間（職人・監督）」そのものを、あなたは引き受けたのです。

PMI（人事統合）を成功させる最大のマインドセットは、「勝者が敗者を飲み込む」というおごった意識を100％捨てることです。「買って救ってあげた」という傲慢な態度が1ミリでも見えれば、現場の職人は一瞬で見抜き、見切りをつけて去っていきます。

新しい仲間たちに対して、「我が社に来てくれて本当にありがとう。あなたたちの技術のおかげで、我が社はもっと強い会社になれる」という、心からの感謝とリスペクトを形（＝激変緩和措置やいいとこ取りの新制度）にして示してください。経営者のその誠実な姿勢と覚悟こそが、買収先の職人たちの心を強烈に動かし、会社の壁を越えた強固な「新・ONE TEAM」を作る最大の原動力になるのです。

まとめ：組織の融合は、経営の総力戦

建設業におけるM&Aは、人手不足を突破し、会社を飛躍的に成長させる最高の特効薬となります。しかし、その薬を「猛毒」にしないためには、買収後の職人の複雑な感情と、複雑怪奇な手当の仕組みを融和させる、高度な人事統合（PMI）の手腕が不可欠です。

せっかく莫大な資金と時間を投資して買収した会社が、人事のボタンの掛け違いによって「職人の一斉離職」という最悪の結末を迎えることだけは、絶対に避けなければなりません。

「相手先の給与テーブルが自社と違いすぎて、どうエクセルを組めばいいか分からない」「買収先の職人たちに、新しいルールをどう説明すれば怒らせずに済むか不安だ」「法的に安全な形で就業規則を一本化したい」とお悩みであれば、決して一人で抱え込まず、私たちヒューマンリソースコンサルタント（HRC）を頼ってください。

私たちは、建設現場の職人気質と生々しい労務環境を知り尽くした、人事統合のプロフェッショナル集団です。２つの会社の歴史と誇りを尊重しながら、法的なリスクを100％クリアし、全員が納得して働ける「新共通人事制度」の設計から、就業規則の改定サポートまでを完全請負で実施します。さらに、最も離職のリスクが高まる買収後の「最初の2年間」を無償でフルサポートし、貴社の新しい組織が完全に一つに溶け合うまで、現場の最前線で伴走し続けます。

会社を大きくし、次世代の建設業界をリードするトップランナーへ。あなたの壮大な挑戦を、私たちは人事の側面から全力で支え続けます。まずは、誰にも言えない現在のお悩みや、M&Aの進行状況を、私たちの無料相談室でじっくりとお聞かせください。