結論：役職定年制度そのものに直接の法規制はありませんが、高齢者雇用の長期化や人材不足を背景に、廃止・年齢引き上げ・処遇改善を組み合わせた見直しを検討する企業が増えています

役職定年制度とは、一定の年齢（一般的に55歳前後が多い）に達した管理職を、役職から外し、非管理職として処遇する制度です。人件費の抑制や組織の新陳代謝を目的として導入されてきましたが、高年齢者雇用安定法により65歳までの雇用確保が完全義務化され、さらに70歳までの就業機会確保が努力義務とされる中、「役職を外れてから10年以上の長期間、モチベーションが低下したまま働き続ける」という課題が顕在化しています。役職定年制度自体を直接規制する法律はありませんが、運用次第では従業員のモチベーション低下や優秀な人材の離職を招くため、見直しの機運が高まっています。

なぜ今、役職定年の見直しが必要なのか

高齢期の就業期間が長期化し、役職を外れた後の期間が長くなっている

かつては役職定年から定年（60歳）までの期間が数年程度でしたが、65歳までの雇用確保が義務化され、70歳までの就業確保も努力義務化されたことで、役職を外れてから10年以上働き続けることが一般的になっています。この期間、処遇や役割が明確でないまま「なんとなく働く」状態になると、本人のモチベーションだけでなく、組織全体の活力にも悪影響を及ぼします。

管理職不足・人材不足の中、経験豊富な人材を活かしきれない

中小企業では管理職候補となる人材が限られており、役職定年で一律に役職を外すと、実質的に管理職不足を招くケースもあります。年齢一律ではなく、本人の意欲と能力に応じた運用への転換を検討する企業が増えています。

役職定年による賃金減額が「不合理な待遇差」と判断されるリスクもある

役職定年に伴う賃金の減額幅が大きすぎる場合、同一労働同一賃金の観点や、労働契約法上の不利益変更法理との関係で、裁判で争われた事例も存在します（判例は個別の事情により結論が分かれるため、減額の程度や職務内容の変化の実態を踏まえた慎重な制度設計が必要です）。

実務対応ステップ

ステップ1：現行制度の運用実態を点検する

役職定年後の従業員の役割・処遇・モチベーションの状態を、本人・現場の管理職双方にヒアリングし、制度が形骸化していないかを確認します。

ステップ2：見直しの方向性を検討する

検討すべき選択肢の例

• 役職定年の年齢自体を引き上げる（55歳→60歳等）
• 一律の年齢基準を廃止し、個別評価に基づいて役職継続の可否を判断する
• 役職を外れた後の処遇・役割（専門職としての活用、後進の指導役等）を明確化する
• 役職定年後の賃金減額幅を見直す

ステップ3：就業規則の改定と不利益変更への対応

制度を新設・変更する場合は就業規則の変更が必要です。既存の役職定年制度を維持したまま処遇を改善する方向の変更であれば大きな問題は生じにくいですが、対象年齢の引き上げなど、対象者の範囲や適用時期が変わる変更は、対象となる従業員への丁寧な説明と、必要に応じた経過措置（移行期間の設定）を検討してください。

ステップ4：役職定年後のキャリアパスを明示する

役職を外れた後も、専門職としての新たな役割やキャリアの選択肢を示すことで、単なる「降格」ではなく「役割の転換」として前向きに受け止めてもらいやすくなります。

注意点・リスク

• 役職定年に伴う賃金減額の幅が大きい場合、本人の納得感が得られないと訴訟等のトラブルに発展するリスクがあります。減額幅の設定にあたっては、役職を外れた後の実際の職務内容・責任の変化との整合性を意識してください。
• 年齢のみを基準にした一律の役職解任は、本人の意欲・能力にかかわらず適用されるため、優秀な人材のモチベーション低下を招く可能性があります。
• 高年齢者雇用安定法との関係で、70歳までの就業確保措置の努力義務を踏まえた、長期的な視点での制度設計が求められます。

中小企業ならではの工夫

管理職候補の絶対数が少ない中小企業では、役職定年を厳格に運用するよりも、本人の意欲・健康状態・能力を踏まえた柔軟な運用（例外的な役職継続を認める仕組み）の方が実態に合っていることが多くあります。制度の「例外の作り方」をあらかじめルール化しておくことで、恣意的な運用と見なされるリスクを避けられます。

まとめ

役職定年制度は、高齢期の就業長期化という時代の変化に合わせて見直しが求められています。年齢一律の運用から、本人の意欲・能力を踏まえた柔軟な制度への転換を検討し、変更にあたっては不利益変更法理を踏まえた丁寧な手続きを行いましょう。

よくある質問