評価者（管理職）の評価のバラつきをなくすにはどうすれば良いですか？

評価者（管理職）の評価のバラつきをなくすには？【評価エラーを防ぐための3つの対策】

【結論】評価のバラつき（評価エラー）を防ぐためには、制度設計以上に、評価者に対する「①継続的な評価者研修」「②評価者間の目線合わせ（調整会議）」「③評価基準の具体的行動化」の3つの運用施策が不可欠です。これにより、評価の公平性と社員の納得感を高めることができます。

「人によって評価が甘い・厳しい」「感情的な評価になっている」と感じた場合、制度が正しく機能せず、社員の不満や離職につながる可能性があります。本記事では、評価のバラつきを解消するための具体的かつ実践的な対策を解説します。

評価のバラつきは、評価者の意図的なものではなく、心理的なバイアスやスキル不足から生じることがほとんどです。主な評価エラーには以下のものがあります。

際立って目立つ評価項目（例：コミュニケーション能力が高い）に引きずられ、他の項目も高く評価してしまう傾向です。逆に、一つの欠点に引きずられて全体を低く評価する場合もあります。

評価を極端に付けることを避け、全員を真ん中の点数（中心化）にしたり、部下との関係悪化を恐れて全体的に甘く評価（寛大化）したりする傾向です。

評価項目が抽象的であるため（例：「チームに貢献した」）、評価者ごとに「貢献」の定義が異なり、評価の物差しがずれてしまうことです。

研修は制度導入時だけでなく、評価期間の直前にも定期的に実施することが重要です。
対策: 評価エラーの理論を学ぶだけでなく、過去の評価事例（架空の事例）を用いて、評価者全員で採点し、なぜその評価になるのかを議論するケーススタディを中心に行います。

評価者が評価シートを提出した後、部署や部門を超えて集まり、評価の妥当性を議論・調整する会議を実施します。
対策: 特に評価が極端に高い、または低い社員について議論し、客観的な事実（具体的な行動、数値）に基づいているか検証します。この会議を通じて、評価者間の「評価の物差し」を近づけます。

抽象的な評価項目を避け、具体的な行動事実に基づいた「行動アンカー（Behaviorally Anchored Rating Scales）」を設定します。
対策: 例として「コミュニケーション」項目に対し、「S評価：課題発生時、すぐに上長・関係者に報告し、解決策を提案できる」「C評価：報告が遅れがちで、問題が顕在化してから報告する」のように、誰でも判断できる具体的な行動レベルで記述します。

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