【2026年最新】広島の中小企業向け：東京流の「成果主義」が組織を破壊する理由と、調和型評価制度の作り方

2026年、広島の労働市場は、企業が求職者を選ぶ時代から、求職者が企業を厳格に「選別」する時代へと完全に移行しました。深刻な人手不足を背景に、優秀な若手・中堅人材をなんとか自社に繋ぎ止めようと、多くの地元企業が年功序列を廃止し、「成果主義」の導入に踏み切りました。

「頑張って数字を出した人間が、正当に高い給料をもらえる。極めて合理的で、若手も喜ぶはずだ」

経営者の皆様のその期待とは裏腹に、成果主義を導入した現場で今、何が起きているでしょうか。そこにあるのは、活気あふれる切磋琢磨や健全な競争ではありません。目先の数字を奪い合い、同僚をライバルとみなし、冷ややかな空気が流れる「組織の分断」です。

本来、成果主義は「頑張った人が正当に報われる」ための素晴らしい仕組みであるはずです。しかし、東京の最先端を行くITベンチャーや外資系企業が採用するような、「個人の数字・KPIがすべて」という極めてドライな評価基準を、歴史と伝統、そして独自の商習慣を重んじる広島の地元中小企業にそのままコピペして持ち込むと、高確率で深刻な副作用が生じます。

社員同士が成功のノウハウを隠し合うようになり、長年培ってきたチームワークが崩壊する。挙句の果てには、「自分の評価（給与）に直結しない数字にならない仕事」を誰もやらなくなる――。その結果、皮肉なことに会社全体の業績は次第に停滞し、組織全体がギスギスとした息苦しい空気に包まれてしまいます。

広島の企業経営において、「人情」や「横の繋がり」「相互扶助」は、決して時代遅れの遺物ではなく、企業の強靭さを支える極めて重要な経営資源（見えない資本）です。本記事の核心は、この「個人の成果（数字の追求）」と「組織への貢献（プロセスの重視）」を、いかにして高い次元で矛盾なく調和させるかという点にあります。2026年という最新の労働価値観を踏まえつつ、広島の風土にしっかりと根ざした、社員全員が心から納得して働ける「新しい評価制度」のあり方について、人事コンサルタントの視点から徹底的に解説します。

1章：東京のITベンチャー向け「成果主義」を地方の中小企業が真似してはいけない理由

「成果を出した奴に、相応の高い報酬を払う。経営として当たり前じゃないか」。そう仰る経営者様のお考えは、経営の原理原則として間違っていません。しかし、その「当たり前とする成果」の定義と、それを生み出す組織の前提条件が、東京のメガベンチャーと広島の地元企業とでは根本的に大きく異なるのです。

1-1. 「流動性」前提の組織か、「定着」前提の組織か

東京のITベンチャー企業は、基本的に「人材の流動性が極めて高いこと」を前提に組織とビジネスモデルが設計されています。数年単位で次々と転職していくプロフェッショナルたちが、自社に在籍しているその短い期間で、最大限のパフォーマンス（売上や開発スピード）を叩き出すための「強力なインセンティブ（刺激策）」として、過激な成果主義が機能します。彼らは「個人の市場価値を上げること」にフォーカスしており、組織への帰属意識は二の次です。

一方で、広島の中小企業はどうでしょうか。地域に深く根ざし、社員が10年、20年と長く勤めることで、マニュアル化できない「暗黙知（熟練の技）」や、長年の付き合いが生む「顧客との強固な信頼関係」をじっくりと蓄積していくことで競争力を保つ組織です。ここで、短期的な個人の数字のみを追いかけるドライな制度を導入するとどうなるか。長年かけて培ってきた「会社の宝」である熟練の技の伝承や、部署を超えた阿吽の呼吸のチームプレイが、一瞬にして破壊されてしまいます。

1-2. 「職務の境界線」が曖昧なことの功罪

欧米型の成果主義（ジョブ型雇用）は、「あなたの仕事はここまで」という職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）が明確に定義されていることが前提です。しかし、日本の中小企業、特に地方企業の最大の強みは、一人の社員が「自分の担当外であっても」状況に応じて複数の役割を柔軟にこなす「多能工化」と「相互カバー」にあります。

ここにガチガチの個人成果主義を持ち込むと、社員は非常に合理的に行動し始めます。すなわち、「自分の評価（KPI）やボーナスに直結しない仕事」は、すべて自分の時間を奪う無駄な作業とみなすようになります。

• 「共用の備品の整理や発注をする」
• 「悩んでいる後輩の些細な相談に時間を割いて乗る」
• 「現場の掃除や5Sを徹底する」
• 「他部署のトラブル対応を自主的に手伝う」

これらのような、「誰かがやらなければならないが、直接的な個人の数字には表れにくい仕事（組織内市民行動）」が、見事に誰からも放置されるようになります。結果として、組織としての見えない基礎体力がみるみるうちに落ちていき、中長期的な業績の悪化へと直結するのです。

1-3. 広島特有の「三方良し」と「仁義」の文化との衝突

広島には、マツダをはじめとする自動車産業の強固なサプライチェーンや、何世代にもわたって地域住民の生活を支えてきた密着型のサービス業・小売業が多く存在します。こうした土地柄において、「自分さえ（自社さえ）数字を上げて儲かれば良い」という利己的な考えは、本能的に嫌悪されます。むしろ、「取引先の発展のために」「共に働く仲間のために」「地域社会のために」という、ある種の「義理人情」や「三方良し」の精神が、社員を動かす強力なエネルギー源となっています。

この温かい風土に対して、「隣の同僚を蹴落としてでも、個人の営業スコアのみを追求しろ」という冷徹な評価基準をぶつけると、社員は「自分の仕事の誇り」を傷つけられたと感じます。そして、会社へのロイヤリティ（忠誠心）やエンゲージメントを急速に失います。これが、広島の地において、東京流のパッケージ化された成果主義がことごとく失敗する最大の理由なのです。

2章：個人の数字だけでなく「協調性」や「プロセス」を正当に評価する仕組みの構築

では、年功序列に戻るべきかと言えば、それも違います。どうすれば「頑張って成果を出した人に正当に報いる」ことと、「組織の和やチームワークを維持・強化する」ことを両立できるのでしょうか。その唯一の答えは、評価の物差しを一つ（数字）に絞るのではなく、「多次元的な評価軸」を構築することにあります。

2-1. 「結果」と同じ重みで「プロセス（行動）」を測る

営業職であれば売上高や粗利益、製造職であれば生産個数や歩留まりという「目に見える結果（業績評価）」が重要であることは言うまでもありません。しかし、2026年型の調和型評価制度では、その結果に至るまでの「プロセス（行動特性＝コンピテンシー）」を、評価全体の50%以上の比率でしっかりと組み込むべきです。

いくら個人の売上がトップであっても、顧客に対して横柄な態度をとったり、社内の事務スタッフに書類の不備を押し付けたり、後輩の指導を一切しないような「スタンドプレーヤー（一匹狼）」は、総合評価において決して最高ランクを与えてはいけません。逆に、直接的な売上数字は目立たなくとも、チームの生産性を高める「縁の下の力持ち」として献身的に動いた社員を、プロセス評価の項目で大きくプラス査定する仕組みが必要です。

2-2. 評価項目に「広島スピリット（自社の理念）」を直接反映させる

一般的な評価シートにある「積極性」や「責任感」といった抽象的な言葉ではなく、貴社が大切にしている価値観を具体的な行動レベルに落とし込んだ評価項目を作成します。以下は、広島の中小企業で導入して非常に「納得感」が高かった評価項目の具体例です。

評価項目の名称	具体的な行動定義（何をしたらプラス評価になるか）
チーム・サポーター行動	自分の担当業務が終了した際、または空き時間に、納期に追われて忙しそうな他部署の仲間のサポートを自発的に申し出、実際に業務を支援したか。
ナレッジ・シェア（知識共有）	自分が現場で編み出した成功手法や、逆に失敗した痛い事例を個人のノウハウとして隠すことなく、社内SNSや朝礼・会議の場で惜しみなく共有し、組織全体の底上げに貢献したか。
地域・顧客への「誠」	目先の利益を追うだけでなく、地域の清掃行事への積極的な参加や、顧客の抱える潜在的な困りごとに対して親身に対応し、顧客から直接「感謝の声」をいただくような行動をしたか。
5S＋安全の徹底	広島の製造業の根幹である「整理・整頓・清掃・清潔・躾」を、誰の目から見ても高いレベルで日常的に維持し、ヒヤリハット（ニアミス）の報告を隠さずに迅速に行っているか。

このような項目が評価シートに明記されることで、会社からの「私たちは、数字だけでなく、こういう行動を評価し、大切にする組織なのだ」という強烈なメッセージが社員に伝わります。

2-3. 「絶対評価」への移行と「1on1（対話）」をセットにする

社員同士を比較して、上位10%はS評価、下位10%は強制的にD評価といった順位付けを行う「相対評価」は、必然的に「誰かを蹴落とさなければ自分が上がれない」というギスギスしたマインドを醸成します。これからの主流は、周囲の成績に関係なく、**「期初に本人が立てた目標（ハードル）に対して、結果どうだったか」を測る「絶対評価」**の徹底です。

そして最も重要なのが、評価の結果を紙切れ一枚で一方的に通告するのではなく、なぜその評価（点数）になったのか、次はどこを伸ばせば給与が上がるのかを、1ヶ月〜3ヶ月に一度の「1on1（定期面談）」で上司が丁寧に説明することです。この「自分のキャリアに向き合ってくれる対話の時間」こそが、社員に「社長や上司は、数字以外の自分の頑張りもちゃんと見てくれている」という絶対的な安心感を与え、評価への深い納得感を生み出すのです。

3章：【解決策】パッケージの押し付けではない、御社の風土に完全マッチした制度づくり

「人事制度の刷新」や「評価制度の再構築」と聞くと、東京の大手コンサルティング会社が持ってくるような、分厚いマニュアルと複雑な計算式で構成された「既製品のパッケージ」を想像されるかもしれません。しかし、それでは血の通った広島の企業は絶対に変わりません。

3-1. 「ヒアリング」に全力を注ぐ、当事務所独自のスタイル

私たちヒューマンリソースコンサルタント（HRC）は、Excelで制度の設計図を書き始める前に、まず貴社の現場を徹底的に歩き、空気を吸い込みます。

• 社長が創業時から、あるいは先代から受け継ぎ、何よりも大切にしている熱い想い。
• 現場のベテラン職人が、言葉には出さずとも長年守り続けてきた暗黙のルールと誇り。
• 若手社員が、日々の業務の中で今の会社に対して感じている微かな違和感や将来への不安。

これらを、社長との対話や社員へのヒアリングを通じて一つひとつ丁寧に拾い集め、現代の評価項目として言語化することから始めます。どこかの他社の成功事例をパッケージとして押し付けるのではなく、「貴社の独自の文化と強みを抽出し、現代の若手にも通用するロジカルな制度へと翻訳する」のが、私たち地域密着型コンサルタントの最大の使命であり役割です。

3-2. 導入後の「副作用」を徹底して防ぐ、2年間の伴走サポート

どれだけ素晴らしい理念で作られた評価制度であっても、それを新しく現場に導入した直後は、必ずと言っていいほど「不満」や「混乱」が生じます。

「なぜ、売上が自分より低いあの人が、プロセス評価で自分より高い点数なんだ？」「この新しい評価項目は、現場の実態に合っておらず運用しにくい」。こうした生々しい現場の声を「決定事項だから黙って従え」と放置すれば、制度は一瞬で崩壊します。

だからこそ、私たちは制度を納品して終わりにはしません。導入から最低2年間は、実際の評価会議（評定調整会議）に外部の専門家として同席し、運用の実態を監視します。そして、半年に一度のペースで制度のチューニング（微調整）を繰り返すことで、新しい制度が形骸化した「死に体」になるのを防ぎ、時間をかけて貴社の風土にしっかりと馴染ませていきます。

3-3. 単なるコストではなく「未来への投資」としての制度設計

「コンサルタントを入れて制度を根本から変えるとなると、莫大な費用がかかるのではないか？」というご不安もあるでしょう。私たちは、無駄な資料作成や過剰なシステム導入を省き、総額90万円〜という、広島の中小企業でも十分に手の届く現実的な価格設定で、以下のすべてをパッケージとして提供します。

2026年、御社が「数字だけを奪い合うギスギスした成果主義の罠」に陥り優秀な人材を失い続けるか、それとも「社員同士が互いをリスペクトし、イキイキと貢献し合う納得型の強い組織」へと進化するか。その企業の命運を分ける分岐点は、今、経営者であるあなたのこの瞬間の決断に懸かっています。

「うちの会社にはまだそんな立派な制度は早い」「社員が少ないから、社長の頭の中の評価で十分だ」と仰らずに、まずは貴社が描く「理想の組織像」や「現場のちょっとしたお悩み」について、私たちにざっくばらんにお話を聞かせてください。

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人事・評価制度に関する必須の専門用語集

評価制度を見直す上で、経営陣が押さえておくべき重要な人事用語を解説します。

• 成果主義（せいかしゅぎ）： 年齢や勤続年数に関わらず、仕事の結果（アウトプット）や業績への貢献度を重視して、給与や賞与、昇進を決定する考え方。運用を誤ると、短期的な利益追求や個人主義を助長するリスクがあります。
• KPI（重要業績評価指標：Key Performance Indicator）： 組織や個人の最終的な目標（売上など）を達成するために、その過程で「どれくらい実行できているか」を計測・監視するための具体的な数値指標。（例：新規アポイント獲得数、不良品発生率の低下幅など）
• コンピテンシー（行動特性）： 社内において継続的に高い成果を出している優秀な社員に共通して見られる、思考や行動のパターンのこと。「結果」だけでなく、結果を出すための「プロセス（行動）」を評価項目に組み込むことで、再現性のある人材育成が可能になります。
• 絶対評価（ぜったいひょうか）： 「上位◯％がA評価」といった周囲との相対的な比較（相対評価）ではなく、あらかじめ設定した明確な基準や目標（ハードル）を本人がクリアしたかどうかで、絶対的な評価を決める手法。納得感が高く、現代の主流となっています。
• 組織内市民行動（OCB）： 直接的な報酬（評価）の対象としては明示されていないものの、他者の手伝いや自発的な職場環境の改善など、組織全体の機能や心理的平穏を効果的に高める個人の自発的な行動のこと。これをどう評価に組み込むかが、調和型評価制度の鍵となります。

よくある質問（FAQ）