社員数30名の壁を越える！「どんぶり評価」からの脱却とオリジナル評価制度の作り方

「あいつは最近遅くまで残って頑張っているから、今月の給料にプラス1万円つけてやろう」

社長の口から出るこんな言葉には、社員に対する確かな愛情と「親心」が込められています。創業期から苦楽を共にしてきた経営者にとって、社員の頑張りに報いたいという思いはごく自然なものです。しかし、この一見温かい社長の「裁量」が、実は現場で黙々と成果を出している優秀な若手社員の心を根本からへし折っているとしたら、どう思われますか？

広島県内の多くの中小企業には、創業以来の「どんぶり評価（社長の直感や感覚に基づく評価）」が根強く残っています。昭和から平成にかけては、この「社長のさじ加減」が組織の結束力を高める一種の求心力として機能していた時代もありました。しかし、現代の労働市場は様変わりしています。特に「プロセスへの納得感」を極めて重視するZ世代やミレニアル世代にとって、自分の給与やキャリアの決定基準がブラックボックスであることは、何よりも強い「絶望」と「将来への不安」を引き起こす要因となります。

彼らは、自分の人生のコントロール権を社長の直感一つに委ねることに強烈なリスクを感じ、より透明性が高く、評価のルールが明確に公開されている都市部の大企業やIT企業へと静かに流出していくのです。

本記事では、社員数が30名を超えた企業が必ず直面する「評価の壁」の正体を組織論と心理学の観点から明かし、なぜ「他社の立派な評価シートのマネ」が組織崩壊を招くのかを解説します。その上で、広島の地元企業が今すぐ取り組むべき「自社の風土にジャストフィットした評価制度」の具体的な設計ステップを専門家の視点から余すところなくお伝えします。どんぶり評価を卒業し、社員全員が「この会社でなら自分の努力が正当に報われる」と確信できる強靭な組織への変革を目指しましょう。

1. 社員数30名を超えたら危険信号。「社長の目」が届かなくなる臨界点

企業が成長していく過程で、必ず立ちはだかる組織の壁があります。それが「社員数30名の壁」です。この規模に達すると、これまで機能していたトップダウンのマネジメントが急に機能不全に陥り始めます。

30名の壁の正体：コミュニケーションパスの爆発

創業期から社員数10名程度までは、社長の視界に全社員が入っています。誰が朝早く来て準備をしているか、誰が顧客のクレームに誠実に対応しているか、誰が同僚のカバーに回っているか。この規模であれば、社長の直感による「どんぶり評価」でも、事実と大きく乖離することは少なく、社員側にも「社長は現場の苦労を分かってくれている」という安心感があります。

しかし、社員数が30名を超えると状況は一変します。社長は新規事業の開拓、資金繰り、外部との折衝など経営課題に忙殺され、一人ひとりの日常的な働きぶりを直接観察する時間が物理的に消失します。組織論において、人が直接的に管理・把握できる人数の限界（スパン・オブ・コントロール）は概ね5〜7名と言われています。30名規模で制度としての評価基準が未整備だと、以下のような深刻な弊害が組織をむしばみ始めます。

• 「目立つ人」だけが過大評価される： 日常の地道な業務は見過ごされ、社長が参加する会議で声が大きい人や、社長へのアピールが上手い人だけが高い評価を得るようになります。
• 「忠誠心」の履き違えが起きる： 業務を効率化して定時で帰る優秀な社員よりも、ダラダラと遅くまで残業し、社長と同じ時間帯に社内にいる社員が「会社のために身を粉にして頑張っている」と誤認される現象が起きます。
• 中間管理職の権威が失墜する： 現場の課長やリーダーが部下を正当に評価して上に上げても、最終的に社長の「俺の感覚とは違うな」という一存で評価が覆ってしまいます。結果として管理職は「どうせ社長が決めることだから」と育成を放棄し、部下も「課長に評価されても意味がない」と上司を軽視するようになります。

心理学的に見る「どんぶり評価」の正体：評価エラーの罠

社長が意図的にえこひいきをしているわけではありません。人間の脳は、客観的な指標がない状態では無意識のうちに認知バイアス（思考の偏り）に支配されてしまいます。

代表的なものが「ハロー効果」です。社長が「あいつはいつも元気よく挨拶する、いい奴だ」という一つの目立つ長所を認識すると、それに引きずられて「仕事も正確だろう」「責任感もあるだろう」と、全ての要素を高く見積もってしまう現象です。逆に、一度ミスをして「使えない」というレッテルを貼られると、その後の良い行動が全て過小評価される「逆ハロー効果」も発生します。

他にも、全員を無難な真ん中の評価にしてしまう「中心化傾向」や、部下に嫌われたくないがゆえに全体的に甘く評価してしまう「寛大化傾向」など、主観のみに頼る評価は常にエラーと隣り合わせです。どんぶり評価の本質は「社長の無意識の好き嫌い」の投影に他ならず、組織の健全性を確実に奪っていきます。

2. Z世代・ミレニアル世代が最も嫌う「不透明な不平等」

今の若手社員は、生まれた時からインターネットが存在するデジタルネイティブ世代です。彼らはあらゆる情報が可視化され、レビューや評価基準が公開されている環境で育ってきました。そのため、自分の生活基盤である給与が決まるプロセスが「社長の頭の中にしか存在しない」という状態に対して、上の世代が想像する以上の嫌悪感と恐怖を抱いています。

「納得できる不平等」を求めている

広島の製造現場やIT企業の若手社員へのヒアリングを行うと、彼らの本音が浮き彫りになります。

ここで重要なのは、若手は「全員の給料を同じにしてほしい（完全な平等）」と主張しているわけではないということです。彼らが求めているのは「納得できる不平等（根拠のある格差）」です。会社が定めた明確なルールに基づいて、高い成果を出した人が高く報われ、結果を出していない人はそれなりの評価にとどまる。この「当たり前のルール」を言語化し、明示できていないことこそが、地方から都市部へ優秀な人材が流出する最大のトリガーとなっています。

3. 人事評価制度の導入失敗あるある：他社のマネが組織を壊す理由

「このままでは人が辞めてしまう。そろそろちゃんとした評価制度を作らなければ」と焦った経営者が、最初にとりがちな行動があります。それは「インターネットで無料のテンプレートをダウンロードする」か、「知り合いの大企業経営者から評価シートをもらって模倣する」ことです。しかし、これが組織をさらに混乱させる第2の悲劇の幕開けとなります。

失敗パターン1：項目が多すぎて誰も使いこなせない（評価疲れ）

大企業の評価シートは、高度な専門家が緻密に設計したものであり、100を超える評価項目がマトリクス状に並んでいることも珍しくありません。これをそのまま社員数数十名の中小企業に持ち込むとどうなるでしょうか。
現場で技術を磨く職人さんは「『グローバル視点でのリーダーシップ発揮』って、今の自分の仕事と何の関係があるんだ？」と首をかしげます。プレイングマネージャーとして走り回る課長は「こんなに大量のチェック項目、全員分を真面目に埋めていたら丸三日徹夜しても終わらない」と疲弊します。
その結果、誰も制度に向き合わなくなり、期末の締め切り直前に「全部とりあえず『B評価（期待通り）』に丸をつけて出しておけ」という、制度の完全な形骸化を招きます。

失敗パターン2：自社の「強み・DNA」と評価項目が致命的にズレている

広島には、独自の技術力や職人魂、地域密着のサービスなど、確固たる強みを持つ「尖った」企業が数多く存在します。例えば、「他社が嫌がる短納期案件を、圧倒的なスピードと品質で納品すること」を最大の武器にしている町工場があったとします。
この会社が、流行りのシリコンバレー企業のマネをして「新規事業への独創性」や「失敗を恐れないチャレンジ精神」を評価の最上位に置くシートを採用したらどうなるでしょうか。現場で毎日コツコツと納期と品質を死守している最も貢献度の高い優良社員が正当に評価されず、逆に口ばかりで手を動かさない社員が評価される逆転現象が起きます。評価制度は「わが社はこういう人材を大切にする」という強烈なメッセージです。借り物の言葉では、自社が大切に培ってきた企業文化を破壊してしまいます。

失敗パターン3：評価した後の「フィードバック」が完全に抜けている

これが中小企業において最も多い、そして最も罪深い失敗です。評価シートの空欄を埋めること、そしてそれを基にエクセルで給与や賞与の額を計算することだけに全てのエネルギーを使い果たしてしまい、「なぜ今回はこの評価になったのか」「次の半年間で何を期待しているのか」を本人に伝える面談（フィードバック）を一切行わないケースです。
評価シートは、単なる結果通知の成績表ではありません。社員の今後の成長を促すための「未来の設計図」です。上司からの説明が伴わない評価結果の通知は、社員にとっては「理由なき減給（死刑宣告）」か、あるいは「ラッキーなボーナス」のどちらかでしかなく、モチベーションの向上や行動変容には1ミリも繋がりません。

4. 【実践編】自社の実態に合った「オリジナル評価制度」の設計5ステップ

広島の地元企業が、社員に「ここでずっと頑張りたい」と心から思わせるためには、自社の身の丈に合った、シンプルで運用可能なオリジナル評価制度が必要です。コンサルタントが現場で実践している具体的な設計ステップを公開します。

ステップ1：自社の「ヒーロー像（コンピテンシー）」を言語化する

まずは難しい専門書を閉じ、紙とペンを用意してください。経営陣で集まり、「今、うちの会社で最も活躍していて、絶対に辞めてほしくない社員のAさん」を思い浮かべます。そして、Aさんの「どのような行動が」素晴らしいのかを、具体的なエピソードを交えて書き出していきます。

• 「顧客からの理不尽なクレームに対しても、決して他責にせず最後まで逃げずに対応する責任感」
• 「自分の営業ノルマが終わった後、後輩の事務処理をさりげなく手伝う面倒見の良さ」
• 「現場の無駄な作業を見つけて、休日に自作の治具を作って全体を効率化する改善心」

これら抽出された行動特性こそが、貴社の評価制度の核となる「コンピテンシー（高業績者の行動特性）」です。大企業のようなスマートな言葉に変換する必要はありません。広島の現場で飛び交う、社員の胸に直接刺さる生きた言葉で定義することが成功の秘訣です。

ステップ2：評価軸を「成果」「行動」「能力」の3つにシンプルに絞る

抽出した要素を整理し、評価カテゴリーを絞り込みます。中小企業であれば、以下の3つの軸、合計で5〜10項目程度に抑えるのが運用を継続させるギリギリのラインです。

カテゴリー	評価のポイント（何を測るか）	目的と特徴
成果（業績）	個人の売上目標の達成率、製造ラインの不良品削減率、担当プロジェクトの利益率など。	会社に対する「直接的な貢献度」を客観的数値で測る。主に賞与（ボーナス）の原資決定に直結させる。
行動・情意 （コンピテンシー）	ステップ1で定めたヒーロー像の体現度。チームワーク、挨拶、ルール遵守、後進の指導など。	会社の風土を守り、チーム全体の底上げを図る。成果に至るまでの「プロセス」を評価する。
能力（スキル）	業務に必要な国家資格の取得状況、特殊機械の操作スキル、プログラミング言語の習熟度など。	プロフェッショナルとしての「市場価値」と「伸びしろ」を認める。主に基本給の昇給（ベースアップ）に反映させる。

ステップ3：評価基準を「言葉」で定義する（ルーブリックの作成）

項目が決まったら、「何をもってS評価とするか、A評価とするか」の基準を言葉で明確にします。「5点：とても良い、4点：良い」という抽象的な基準では、評価者によって必ずブレが生じます。
例えば「チームワーク」という項目であれば、以下のように段階ごとの行動事実を定義します。

• S評価（期待を大きく上回る）： 自分の業務を完遂した上で、他部署の課題解決にも自発的に介入し、組織全体の生産性を向上させた。
• A評価（期待通り）： 自分の業務を確実に行い、同じチーム内のメンバーが困っている時は積極的にサポートを行った。
• B評価（やや不足）： 自分の業務は行うが、周囲への関心が薄く、協力を求められない限り自分から動くことはない。

ステップ4：給与・賞与との連動ルールを明示する

評価結果がどのように処遇に結びつくのかのルール（賃金テーブル）を設計し、社員に公開します。「総合評価がAなら基本給が〇〇円アップする」「S評価なら賞与の係数が〇.〇ヶ月分プラスされる」といった具合です。この「報酬との明確なリンク」があって初めて、制度は血の通った仕組みとして動き出します。

ステップ5：評価者（管理職）のトレーニングを行う

制度が完成したら、実際に評価をつける管理職を集めて評価者研修を実施します。第1章で触れたハロー効果などの「評価エラー」の存在を学ばせ、実際に自社の社員をサンプルにして模擬評価を行い、評価者間の目線合わせ（キャリブレーション）を徹底します。

5. 評価制度は給与決定の道具ではなく「人材育成のコミュニケーションツール」

完璧な評価シートを作り上げても、それだけで組織は変わりません。評価制度の真の価値は、その運用プロセスにあります。

1on1面談（フィードバック面談）の徹底

評価期間の終了後、必ず上司と部下で1対1の面談を実施します。ここでは一方的に評価を告げるのではなく、「対話」に重きを置きます。

まずは部下本人に「自己評価」を行わせ、それを基に面談をスタートします。「君は『行動』の項目を自己評価でAとしているけれど、私はSだと評価している。あのトラブルの時の君の対応は本当に見事だった」と褒め称えたり、逆に「営業成績は素晴らしいが、『チームワーク』の項目は今回はBだ。周囲への言葉尻が強くなっているから、次の半年はそこを意識してほしい」と、具体的な改善行動を促します。

この面談を通じて、社員は「上司は自分のことをしっかりと見てくれている」という強烈な安心感を得ます。これこそが、どんぶり評価時代には決して得られなかった「納得感」の正体です。

広島の企業ならではの「温かさ」を制度に組み込む

合理性を追求するだけでなく、広島の企業が古くから大切にしてきた「義理人情」や「地域の繋がり」といった温かさを、あえて評価項目の中に残すことも素晴らしい戦略です。「地域清掃活動への積極的な参加」や「社内イベントの企画・盛り上げ」といった項目があっても良いのです。大切なのは、社長が「この会社で何を大切に生きるべきか」を、全社員に向けて共通のモノサシで堂々と示すことです。

どんぶり評価を卒業し、制度を運用することは、経営者や管理職にとって決して「楽になる道」ではありません。むしろ、社員一人ひとりのキャリアや人生と正面から本気で向き合うという、重い覚悟を決めることです。しかし、その覚悟が制度を通じて社員の心に伝わったとき、若手社員は「この社長についていこう」「この会社で自分の未来を築こう」と心に強く決めるはずです。

用語集

• どんぶり評価： 明確な基準やルールが存在せず、社長や直属の上司の主観、直感、その場の気分などによって給与や賞与の額がブラックボックスの中で決まってしまう状態のこと。
• Z世代： 概ね1990年代後半から2010年序盤に生まれた世代。デジタルネイティブであり、仕事の透明性、タイムパフォーマス、多様な価値観の受容を強く求める傾向がある。
• ハロー効果： ある対象を評価する際、一つの際立った特徴（学歴が良い、挨拶が元気など）に引きずられて、全く関係のない他の特徴の評価まで歪められてしまう心理的な認知バイアス。
• コンピテンシー： 組織内で安定して高い業績を上げている優秀な社員に共通して見られる、特有の「行動特性」や「思考パターン」のこと。
• 1on1（ワンオンワン）： 上司と部下が定期的（週1回〜月1回程度）に行う、1対1の対話の場。単なる業務進捗の確認ではなく、部下の成長支援や悩み解決、信頼関係の構築を主な目的とする。
• MBO（目標管理制度）： Management by Objectivesの略。社員が自ら目標を設定し、その達成度合いによって評価を決定するマネジメント手法。