コンピテンシー評価

コンピテンシー評価とは?

コンピテンシー評価とは、仕事で高い成果を上げている人材の、実際の行動特性を具体的かつ実践的に活用した評価手法のことを言います。

この行動特性には、行動そのものはもちろん、それ以外にも性格や思考パターンなどの動機的特徴も含まれます。

そもそもコンピテンシーは1970年代のアメリカで、ハーバード大学の行動心理学者であったD.C.マクレランドによって提唱された能力概念であり、その後弟子にあたるリチャード・ボヤツィスらによって実用可能な形にまとめられ、1990年代のアメリカのビジネスシーンにおいて導入されるようになりました。

日本でコンピテンシーが導入されるようになったのは1990年代の終わり後頃のことで、その後導入する企業は増加傾向にあります。

分かりやすい対比として、よくコンピテンシー評価と比較されているのが、日本の企業の多くがこれまで採用してきた職務遂行能力評価(職能資格制度)です。

 

 

このようにコンピテンシー評価は、実際の人物の行動から抽出した能力を基準としているため、評価の基準や求められる能力が極めて具体的かつ総合的なものになるという特徴があります。

 

導入のメリット・デメリット

 

 

コンピテンシー評価のメリットとしては、人事評価制度において非常に重要度の高い社員の「納得」を得られる点や、戦略的人材マネジメントの行いやすさなどが挙げられますが、一方で、制度の導入にはコンピテンシーを把握するために正確なヒアリングを社員に実施しなければならなかったり等、ある程度の負担が生じてしまうというデメリットもあります。

導入の流れの例

①ハイパフォーマーの抽出

→社内の高業績者を選出する上で、事前に「高業績」とは何を指すのか、企業として何を持って成果とするのかを定義・共有しておくことが重要です。

②インタビューの準備・実施

→高業績者にインタビューを行い、成果に結びついている行動特性を特定します。また標準的な成果を残している社員と比較することで、高業績者特有の行動を抽出することが可能となります。

③コンピテンシーの抽出

→インタビューから得た特性がコンピテンシーとなり得るか検討・特定します。

④企業戦略・ミッション・ビジョンとのすり合わせ

→特定されたコンピテンシーが、企業の経営戦略やビジョンと合致するかどうかを確認します。

⑤テスト・調整

→評価の基盤が出来上がったら、テスト評価をくり返し行い、評価基準の適・不適をテスト・調整していきます。

また、既存の等級制度との整合も図ります。等級制度・賃金制度等各制度との連携を強めつつ、企業にとって最も良い形の評価制度を模索していきます。

⑥コンピテンシーディクショナリの整備・見直し(適宜)

→コンピテンシーディクショナリは、短期的視点で、時代や経営環境の変化とともに常に改編していくことが求められます。何か変化が生じた際は見直しを行い、コンピテンシーのマッチングを行う事を忘れないようにしましょう。

 

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